下午不到5點，海底撈北京望京店裡，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閒地享受著免費的美甲和上網服務。
海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。
海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，週末**水果，並在晚9點提供麵包和酸奶作 為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校……
如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這麼經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？
追求滿意度
「店長不對門店的營業額負責。」海底撈負責北京和上海的大區經理袁華強這樣說，「我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。」他所說的張 總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老闆不同，張勇不 擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。
與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對乙個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化 的標準，「北京和上海的店，就是我說了算，我到店裡轉10分鐘基本上就會有個判斷。」袁華強說。海底撈裡除了工程部、物流中心和財務部裡有外來的幹部外， 整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳幹部都是從基層幹起來的。袁華強從2023年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂 經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的幹部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對於滿意度這種東 西。
成本後移
與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的後台生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、 檢驗、冷藏或冷凍裝置，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城裡的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手裡收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨後進 入冷庫，第二天一早經人工初步揀選後進入清洗工具機，經過消毒並配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重複兩遍，以保證殘留的農 藥可以被最大限度地洗掉，然後進入甩乾機甩乾，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗淨的蔬菜會進行返工，隸屬於另乙個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢 查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格後會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒後的保鮮車 配送到達各個門店。如此嚴格完整的後台標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切 片外，即可按照規定的標準分量稱量後裝盤上桌。
海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位於北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理諮詢服務的是 麥當勞全球物流合作夥伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求後，由計畫部經過嚴格的資料分析後確 定並下達採購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的後台加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，並把門店後廚的工作量降 到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的後廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店後廚 環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的引數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。
配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那麼硬幣的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如 果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工 作積極性高，就已經是對營業額提公升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的「海底撈整個的管理水平對營業額負責」的原因吧。
除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化裝置，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行； 客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸控螢幕上操作一下，訂單就下到後廚了。所有這些做法，目的只有乙個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。
最終的魔鬼是翻颱率。在餐飲業的成本結構裡，直接的食物成本往往不佔大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門 店裡，服務員的優質服務帶來的超額翻台率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業裡很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最 低。
將成本盡量後移，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯，是什麼支撐這些邏輯得以實行呢？
信任與平等
海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環境裡，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的 創始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受採訪的當天，袁華強剛剛召開了乙個會議，起因是一些門店發現酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發現時多 時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；後來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及 在系統裡下單，直接從吧檯提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那麼對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。「不要因為這點小 事情把員工的積極性給挫傷了，乙個服務員的積極性比一瓶五糧液值 錢多了！」袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最後確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基於一切以為客戶服務為重和對員工的信任，海底 撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店裡的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發現被濫 用，則不會再有第二次機會。
「公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司幹。」2023年7月通過獵頭公司進入海底撈的現任物流中心副總的高岩峰，這樣談出自己的 體會。剛進入公司乙個月，他就參加了公司安排的西交大mba為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核 心的技術部門交給過去並無經驗的他來管理，對於他這個「外人」而言，「實在是沒想到」。高岩峰在公司裡被大家稱為「高老師」，因為有些員工拜他為師，學習 採購和物流管理。
經朋友介紹，小厲進入公司才乙個多月，臉上的笑容很由衷，「生活上沒什麼好擔心的，只要好好幹就行了。」年輕的她已經聽到公司裡很多從普通的服 務人員公升到領班甚至店經理的例子。一位顧客想再要乙個火鍋小料，開玩笑地問她：「能送嗎？」迅速地思考了一下，小厲爽快地說，「能，我去給您拿！」
鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀裡的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了檔案，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如「魚滑」、「蝦滑」等專門的製作模具，這些已被公司廣泛推廣。
比擴張更重要的
海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之後的實習中，每個新員工都會有乙個 師傅傳幫帶。「新員工要達到海底撈優秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間」。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的 方法，比起那些固定的服務動作規範困難多了。
為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養後續儲備幹部，是海底撈對中高層管理人員的乙個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理 團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快。現在新開店的核心人員，至少要在老店裡有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證 有80％是從老店裡調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然 公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提公升還是需要乙個過程。
在海底撈的公司目標裡，「將海底撈開向全國」只排到第3位，而「創造乙個公平公正的工作環境」，「致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實 」則排在前面。海底撈已經婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對乙個公司而言，這顯然已不再是純粹的 商業目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如
一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海 底撈在成長過程中的最大變數。
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