培養跨國公司的「優勢基因」方面，聯想越走越遠。
3月9日，兩大pc巨頭惠普和聯想同時確認，原中國惠普品牌總監魏江雷已經離職，即將出任聯想集團大中華區主管戰略和運營的副總裁。
大中華區是聯想的一塊重要的根據地。2006/2007財年中報顯示，大中華區佔到了聯想全球營業額的38.8%，卻貢獻了365%的經營利潤！為了鞏固這塊根據地的優勢，聯想將打破常規手段。魏江雷既熟悉惠普在中國的整體戰略，作為華北大區經理的他又對惠普正在中國發動的攻勢有很深的理解，他的到來對於聯想意義重大。
另乙個方面，來自惠普的魏江雷的加盟，意味著聯想「外援」更加多元化。從戴爾公司請來阿梅里奧擔任聯想ceo以後，已經有多名來自戴爾的高管加盟聯想。如今，聯想的17位高階副總裁中，來自戴爾的已經多達7名，而包括原高階副總裁劉軍在內的數名「老聯想」高管卻先後「學習」或離職。
「現在其實是老聯想、戴爾、ibm的三種運作模式交錯在一起。」 前不久，聯想控股總裁柳傳志在接受記者採訪時表示。而外界卻普遍認為，隨著來自ibm的高層紛紛離職，加上聯想即將完成與ibm的it系統的切割，新的聯想集團中ibm的文化已經越來越弱化，而戴爾的「味道」卻越來越濃。
對於聯想來說，僅僅「戴爾化」就足夠了嗎？戴爾最核心的優勢在於其**鏈管理，這也是國際化程序中的聯想所急需的。但問題是聯想現在缺的並不僅僅是**鏈管理。
實際上，單純的「戴爾模式」已經日益顯露出發展瓶頸，這直接導致了戴爾ceo羅林斯的**和創始人麥可·戴爾的重新出山。具體到聯想來說，聯想急需的另外一些東西，現在的戴爾並不能夠提供。例如，戴爾的直銷模式就不會被聯想照搬；戴爾產品線方面的「弱點」聯想就不會去學；更為重要的是，從成立以來戴爾一直是自主發展的典範，幾乎沒有做過任何大的併購，而惠普卻經歷了和康柏的驚天大合併之後獲得了浴火重生。
「目前最主要的問題應該體現在文化磨合上，戰略上要做什麼事情，董事會和管理層的看法都是一致的，但是在具體執行、人員配合、工作習慣等方面都會有一些問題。」柳傳志表示，當強勢的聯想文化和同樣強勢的戴爾文化碰撞到一起的時候，產生各種各樣的問題在所難免。
引入更多戴爾以外的具有跨國公司背景的人才，顯然是中和「老聯想」和戴爾文化的一劑良藥。從這個角度來看，魏江雷就是一塊試金石。如果這次試驗的效果不錯，未來也許還會有更多其他跨國公司背景的高層加入聯想。
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