多元化風潮沒有好壞之分
專業化和多元化，就其本質而言，並不是乙個問題。從現象上來說，既有專業化公司的成功案例，也有多元化公司的成功案例，所以以某乙個個案來否定或肯定是否多元化，並沒有多少說服力，起碼在中國沒有說服力，
ge並不是乙個值得稱道的案例。
一、是否值得肯定或否定多元化呢？
我的答案是沒有必要。我們來看一下李書福的案例。
李起家依靠的是什麼產業？電冰箱。後來是電單車，後是建材。為世人所熟知的則是吉利汽車。算不算多元化？
如果歷史倒轉，把李書福從南方搬到北方，是否也可以還能這樣呢？如果沒有南方的特定地緣政治，沒有遍地的配套零件廠家，北方「李書福」是否能夠出現呢？我想答案是否定的。
也就是說，是否執行多元化還是固守專業化，部分取決於你的執行力，部分取決於中國人常說的「天時地利人和」。
那麼，李書福從鎂鋁曲板掘金依靠什麼呢？可以認為和他及時搶占市場先機並擁有切實的執行力有關。
電單車呢？和他的南方生意人常見的嗅覺靈敏不有關係，有天時的因素。後期生產豪華踏板電單車，就不能不說是他執行了成功的差異化戰略。
汽車呢？成本領先戰略。另外不能不提他動手的時間和真正進入市場的時機。
1994
年李就動了這個念頭，並且徵地建****園，
1998
年就已經新車下線，可以說和他做建材做電單車一樣動手早。對於進入市場的時間，早了也不行，晚了也不行。早了的話，私家車市場還沒有起來，晚了的話，就要和注意到微型車市場巨大潛力的巨頭以及其他競爭對手爭奪市場，相當於起了個大早趕了個晚集。
所以，李書福的多元化，既不是因為他多元化所以成功，也不是有著同樣造車夢想的企業家因為多元化就會成功。問題不在這裡。
問題在於你的執行。
執行又在於什麼？什麼時候可以多元化？什麼時候最好專業化呢？
二、定戰略(
做對事)
柳傳志常說的三要素「定戰略、搭班子、帶隊伍」，其中定戰略對於想要多元化的企業是都會考慮的，但是如何執行好「定戰略」這步，又有了高下之分。
柳傳志的這句話非常直白：「沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。」
這就是乙個基本的考慮原則。
說幾個案例。
當初一窩蜂大造經濟型轎車的時候，有兩個企業先後落馬。奧克斯和波導。
當然，這些在某些特定行業能成就一方霸主的企業家也都擁有過人的智慧型，可能也都認為，經濟型轎車就是成本領先戰略的天下，既然奧克斯和波導能夠依靠成本領先戰略打下一片城池，為什麼不能再在汽車行業複製呢？
他們屬於什麼型別呢？我認為屬於柳說的「有錢賺但是投不起錢的事不能幹」，當初李書福能把吉利汽車撐下來，熬了那麼多年，依靠的是他背後家族的利潤很高的固有產業源源不斷地提供資金和人力。空調行業和國有手機行業都處於拼成本的階段，本身利潤水平很低，又一旦遇到國家政策或者外部環境影響，欲振乏力。
吉利汽車進入的時間很早，在大家還都沒有注意到這個市場之前就已經投入了數億元做了；當只有投入沒有產出的時候，李書福家族的傳統產業還能夠用頗豐的盈利來支撐。所以說「幸福的家庭相似，不幸的家庭各有各的不幸」。奧克斯、波導各自有各自的傷心事。
三、搭班子帶隊伍(
找對人)
這就屬於執行層面上的問題。
我們假設每一位老闆在踏入陌生領域的時候，都會考慮如何迅速找到核心競爭力
的問題，要麼通過成本領先戰略，要麼通過差異化戰略，要麼建立新藍海。我們也假設他們都想明白了，才會攜巨資涉足。
那為何這些**湖還會折戟呢？我認為就是搭班子帶隊伍這件事情上沒有控制好。
你可以認為徐剛對吉利汽車居功至偉。徐剛之前並沒有做過汽車，也就是開過罷了。所以很多人解釋企業折戟多元化的原因：沒有熟悉這個行業的領軍人物，並沒有說服力。可以用一點來解釋：李書福對徐剛非常信任，並且完全授權。這也是搭班子戰略的乙個重要組成部分：信任和授權。
為什麼我說「多元化不可行是因為沒有專業化經營、沒有專業人才」這個理由沒有太多說服力呢？人們用來解釋跨國
it企業往往在中國找不到感覺的乙個理由就是，授權不足，中國執行人得不到總部的信任。這些
it企業往往能夠迅速挖到他們所希望找到的足夠強大的人，但依然屢屢受挫，不能不說是因為他們的總部老闆一手搭班子的時候就沒有給予充分信任和授權。
而反觀做保健品和網路遊戲的史玉柱，你說當他轉向網路遊戲的時候，他的人力真的足夠強大嗎，切入的時機足夠合適嗎？他和李書福有著幾點共性：
l有著乙個或幾個超額利潤的行業支撐新業務；
l執行了成功的差異化戰略和成本戰略。
l對他的手下幾員大將足夠信任。
總結一下，做對事情不容易，但是不能因為某些人做錯了事情，就去否定多元化，更不能因為某些人身體力行專業化而大獲成功，就去讚揚專業化。多元化並不是陷阱，也不是坦途。專業化，執行得不好，也類似於在一棵樹上吊死。所以，乙個企業能不能基業常青，能不能在另外乙個行業複製成功，取決於執行力和戰略，和多元化還是專業化無關。
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