對於許多剛起步的手機網際網路公司的業務現狀：整個行業大環境現在處於傳統網際網路的末期和新手機網際網路的初期交接時間點，許多公司創始人對公司的業務戰略的目標描述是，「對現有網際網路進行一場革命」，分秒不爭地向下屬下達工作指令，結果是許多任務作是否是符合公司的戰略規劃，是否具有短期目的或者長期目的而要去做，很多中層不得而知，這還不談在工作指令執行過程中遇到除了工作本身的難度和壓力之外的部門協調和公司外部資源的整合的問題，最終結果是高層對於工作不滿意，中層是高層和員工的兩頭受氣包，投資方不斷給高層施壓並調整管理層的崗位任命，其實這些結果大家都不願意看到，但現實就是發生了，而且應該處於上述角色中的每個人都應該面對並去解決的。
火車是否跑的速度快、是否跑的路程遠，不僅僅靠火車頭的力量來完成，最主要看初期路軌鋪的是否合理且遠；其實放在一家公司，最高領導層必須對公司的業務清晰、有前瞻性、戰略性才能將路軌鋪的合理且遠，並且最高層領導可以放下一切（對下屬的信任、對下屬質疑的理解和包容）讓中層領導充當火車頭帶領底下的員工，在公司的目前路途上奮勇前進，征途中火車車體整體都在與路軌接觸、摩擦，常常為了對目標認知的一致性的統一需要整列火車暫停下來，檢查一下我們的目標是否有偏移，或者為什麼車體與路軌摩擦那麼大，甚至要下車排除前方路軌上的意外發生的險情，等等這些都很正常，但必須高度重視並解決好。
那麼言歸正傳，我們可以數落一下很多公司在創業過程中經常發生的情況：
1、總經理開完公司階段性工作總結會議後，過了幾個月後，各部門的工作雖然沒有實質性的進展，但是都各自抱怨工作任務太多，衝突不斷；
2、產品經理今天寫了針對這個行業的乙個方案，明天又針對另外乙個行業寫了乙個方案，最終所有的方案提交後，都被否定了，得到的唯一答覆是，「寫的挺好，只是缺乏可操作性」，過了幾天後又接到工作指示，針對第n個行業的寫方案，而且是限期提交；
3、產品總監與市場總監，針對很多功能是否需要開發，產生爭執，市場總監的核心觀點「客戶需要這種功能，而你們現在的產品又沒有，你們不做這種客戶以後我們去不去找?」，產品總監的核心觀點：「你們明白現在產品的真正面向的使用客戶和買單客戶，以及推廣物件嗎?網際網路提供的是服務而不是一大籮筐功能性軟體，想好這個問題再跟我討論是否需要開發新功能」；
4、總經理開始協調各部門的工作，讓總監、部門經理開會不斷討論，當每個角色都像乙個「怨婦」將自己的苦水和不滿一乾二淨地宣洩出來之後，最終沒有實質性的會議結果讓每個角色還像往常一樣，**地在工作中折磨著別人，和被別人折磨著；
5、程式設計師感嘆道，為啥咱們加班加點開發完的產品乙個客戶都找不到，現在就是我們這些人在使用上線的業務系統；
6、銷售人員感嘆道，咱們到底找哪些客戶推銷呀，怎麼剛針對這個行業推銷了2個月，現在部門經理讓我推銷另外2個行業了。
其實上述這些情況的本質問題有兩個，第一：那就是公司所有人對公司定位、產品定位、公司戰略都不是很清晰，最主要的是公司的ceo是否有效地引導下屬按照公司的戰略去執行，沒有將合適的工作安排給合適的人去做，更不應該將所有人召集起來開會，讓不同角色的人在會上答辯，個個爭得面紅耳赤。第二：這類公司只有戰略目標，沒有實現戰略目標所使用的戰術，這個是最可怕的，不能有效整合公司全部資源，在市場合力找乙個突破口，那麼整個公司的有限資源逐漸被消耗掉。
投資方投乙個團隊，看重的不僅是這個團隊是否有強悍的工作能力和緊密的合作向心力，最重要的是有沒有乙個人能夠充當這個團隊的靈魂領袖，在我的另一篇文章（網際網路創業團隊需要什麼樣的人）已經強調了這個領略的價值：乙個團隊的工作是否高效、無摩擦地按照公司的戰略規劃執行，全靠此人；員工將自身託付給創業公司希望獲得成長，要看重的是你的領導是否對公司的產品定位是否清晰的理解，是否能將你這樣的好鋼用在刀刃上。
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