為什麼 okr 在創業公司中經常失敗 – 以及如何在產品市場適應之前有效地使用它們！
目標和關鍵成果（okr）是在大型公司（例如intel和google）的背景下設計的。他們已經成為在幾乎所有情況下管理團隊的無可爭議的最佳實踐。但是，實施起來可能會有挑戰，尤其是在公司尚未達到產品市場匹配度的情況下。
領導團隊通常會以大量的指標淡化重點而告終。目標通常與任務和計畫相混淆，而任務和計畫卻無法闡明重要的內容。漫長的計畫週期使他們難以適應快速變化的假設。
初創公司是否應該放棄 okr 並堅持定期進行衝刺計畫？
如果這種情況聽起來很熟悉，請不要放棄 okr。
通過定義「什麼」和給予團隊自主來決定「如何」來增加動機，和參與的想法並不新鮮。peter drucker彼得·德魯克在上世紀50年代通過目標管理（mbo）說：制定明確的目標也有助於幫助領導者避免介入並嘗試自己完成工作。
okr通過將定性的「目標」與定量的「關鍵結果」分開來建立這種想法。這樣可以更輕鬆地跟蹤團隊的進展情況，而通用的時間範圍則可以促進團隊規劃和跨職能協調。
但是，okr 的最大優勢在於迫使您闡明您要實現的目標- 最重要的是什麼。我們每個人都想從事重要的工作，okr對此做了明確說明。
為了使okr能夠在初創企業中工作，他們需要適應現有的最佳實踐，特別是敏捷流程和客戶開發。
成功實現okr的關鍵：是將它們視為您現有敏捷過程的擴充套件。儘管有些人聲稱 okr 與敏捷不符，但是如果實施得當，okr可以通過闡明衡量成功的方法，使您的敏捷流程更加有效。
這是在早期階段從okr獲得價值的方法-避免最常見的陷阱。
在google和intel，okr計畫每季度進行一次，每個目標平均有三到四個關鍵結果。但是，初創公司的人員較少，而且假設的變化很快，因此值得縮短時間表並相應減少目標總數。
我建議採用較短的計畫週期，即四到六周，並限制每個目標只能獲得乙個或最多兩個關鍵結果。這確實需要確定優先順序，但是在啟動過程中，重點是必不可少的。
一些最佳實踐是相似的。例如，okr在正在構建，更改或改進的領域中比在常規功能上表現更好，而僅監視kpi就足夠了。目標應該由直接負責的個人而非團體所有。
增長不會啟用或留住客戶的產品毫無意義。在《精益分析》中，croll和yoskovitz解釋說某些指標必須先於其他指標解決，並建議根據您的啟動階段將重點放在乙個指標上。他們確定了五個這樣的階段，並解釋了每個階段的目標：
如果您能確定自己處於哪個階段，則可以確定重要的乙個指標。這應該形成您的初創公司的全公司okr。
由於您的計畫週期將很短，因此您可能不會影響您的「一項指標」並進入下一階段。在這種情況下，您可以將同一目標從乙個迴圈帶到下乙個迴圈，直到獲得所需的結果。
在一家初創企業中，只有兩件事很重要：您的客戶和您的團隊。因此，整個業務的每個okr（在公司級別，職能級別和個人級別）都應該為您的客戶或團隊服務。
優秀的管理者會根據最終狀態而不是任務來思考。（要結果非產出）定義最終狀態很困難。我們所有人都是從「行動者」開始的，我們本能地希望解決問題。幸運的是，我發現了乙個有用的技巧：從任務開始，然後向目標前進。這是基本思想。
找出如何衡量該計畫是否成功的方法，例如提高訪問者對潛在客戶的轉化率。
將此關鍵結果轉換為以客戶（或團隊）為中心的目標，例如，使感興趣的潛在客戶更容易註冊。
這就是魔術發生的地方。通常，有比第乙個想法更有效的方法來實現新的okr ，並且在您弄清真正重要的內容時，這些後續想法可能會導致okr的進一步迭代。
可衡量的關鍵結果：提高平均員工滿意度。
以團隊為中心的目標：建立乙個環境，使團隊可以盡力而為。
注意逆向工程的目標是如何更加鼓舞人心的。這是因為它闡明了重要的要素（即團隊），並且在條件發生變化時保持靈活性（例如，意外的招聘凍結）。
識別量化指標（例如轉化率和數量）可以讓您提前定義成功指標。當您改進已經在市場上的現有產品時，許多okr都歸結為簡單地增加數量。
但是，如果尚未構建該產品怎麼辦？
在沒有客戶指標的情況下，許多團隊很想用任務列表代替定量指標。我建議將計畫和okr分開，但是當產品尚未準備好並且無法衡量時，如何選擇定量的關鍵結果？在這種情況下，我建議您選擇關鍵結果而不要進行度量。
弄清最終的成功衡量標準可以幫助您更快地推出更小的產品。構建mvp時，請問自己是否可以在不構建功能的情況下測量關鍵結果。如果可以，請考慮先啟動，對關鍵結果進行初步測量，然後再構建該功能。您不僅可以更快地發布，而且可以衡量功能的效能。
請記住，儘管並非所有關鍵結果都是客觀的。例如，客戶的主觀意見也很重要，您可以決定使用滿意度調查和民意調查來量化這種主觀感受。在這種情況下，請寫下您在開始時會問的具體問題，這樣就很清楚如何衡量滿意度。
如果您根據客戶（或團隊）的最終狀態而不是任務來定義目標和關鍵結果，則團隊將保持靈活性和自主性來計畫專注於okr（本質上成為sprint目標）的sprint，並在學習時迅速進行調整。
衝刺通過減少任務切換來促進不間斷的工作，而okr通過減少目標切換來促進不間斷的迭代。如果沒有明確的okr來澄清問題，那麼急切的產品團隊可能會屈服於他們開發更多功能而不是迭代現有功能的趨勢。
在每週更新會議中顯示關鍵結果的狀態，以保持團隊關注。這是不將任務用作主要結果的另乙個原因-您的狀態更新將迅速變成微觀管理會話，並且與會議室中的大多數人無關。
在每個週期的末尾，花點時間回顧以前的okr，並回顧一下您的經驗。然後，您可以闡明接下來的重要事項。
您的團隊抱怨花幾天時間來計畫是很正常的。原因之一是執行通常會減少焦慮，而進行深入思考和制定策略往往會引起焦慮。
花時間去思考和計畫就像吃蔬菜一樣-您可能不喜歡它，但這對您有好處。因此，無論您花兩天或五天的時間每四到六周重新計畫一次，您都可以通過澄清不應該關注的內容來獲得生產力的回報。
通過將敏捷性原則與okr整合在一起，您可以為聚焦迭代建立理想條件，從而幫助您獲得結果。okr可以確保您花時間來組建團隊，以闡明重要和不重要的事情。
如果您在使用okr方面遇到困難，我希望本指南可以幫助您更有效地實施它們，並使用它們來更加關注真正重要的人員：您的客戶和您的團隊。畢竟，沒有這些人，就沒有陪伴。
您是乙個繞圈轉彎又回到起點卻沒有獲得結果的人嗎？您正在努力嗎？立即開始您的okr實施過程，並享受結果。
如果您仍在猶豫，請注意google谷歌，linkedin領英和amazon亞馬遜，今日頭條這樣的偉大公司的經驗，它們是成功實施okr的很好的例子。您可以從正確的目標達成中獲得豐碩的成果。
如何在團隊中讓OKR深入人心
真正實踐okr 的團隊往往有著相同的經歷，那就是okr推行初期大家興致勃勃，設立挑戰指標，制定執行計畫，讓所有人覺的使用okr目標管理法來進行管理是很棒的事情。然而隨著時間推移，我們慢慢的發現事情發展並不如我們一開始設想的好，為什麼呢？或許是 每天都會有一些突發事情，並且看起來需要立刻被解決，很多時...
如何選擇創業公司
選擇企業，人性化管理很重要，認清自己，選擇創業型公司不等於賣身，我們在創業型公司不是來做農民工的，我們有合法的業餘生活。乙個真正創業型公司，會把員工當做企業最寶貴的財富，而不是你走了大不了我再招，這種認知完全是不符合創業型公司作風的。創業不等於加班，關鍵在創新，重點在想法，沒有想法只知道埋頭苦幹，做...
記錄OKR在小公司實施的一次經歷
目錄 00 前言 01 黎明前的黑暗 02 確定目標，備好糧草 03 落地三部曲，想好了就幹 04 覆盤總結，展望未來 前段時間看了本書叫 okr工作法 順便了解了一下okr的相關知識，感覺這個起源於英特爾公司的東西，正是為那種小而美的團隊準備的好東東。如果你還不知道什麼是okr，那我給你個傳送門，...