在qcon上，和一位朋友聊起了當前自己的狀況。
自己現在主要的職責就是與業務溝通，然後一條龍服務，從業務規則制定，到需求分析，設計，開發，測試，後期維護，所有的事情都是由自己來完成。當然這只是針對乙個部門，而且經過一定時間的努力，業務流程和系統流程已經有了很好的符合，即便是需求變更，也會在很短的時間內完成修改，而且和業務部門的同事已經建立起了足夠的信任關係，在發生衝突的時候，也能夠相互理解，商量解決。
但是始終自己還是處於技術人員的一種角色，而非管理角色，而且在業務公司（非軟體公司）中，做管理性的角色，就不會是軟體公司中的技術管理，而更多地會參與一些行政性事務，那與自己的性格不是非常相符，所以也不希望做那樣的工作。
然而，當前這種做法，只能是為乙個部門服務，如果為多個部門服務的話，那就需要更多的精力和時間，畢竟在現在的工作過程中，溝通是非常重要的部分，也占用了很大部分的時間。另外，如果說做了行政職位的話，可能就比較難以和業務部門的同事維持這種比較良好的關係了。
由此，朋友給出乙個建議，是否可以擔任一種類似於敏捷開發中教練的角色，起到業務人員和技術人員之間的橋梁作用，不參與到各種實質的行政工作當中，而又能夠從旁觀者的角度給業務部門和技術部門的同事提供一些建議和指導。
這種角色的確非常吸引人，我想這樣可以：
調節業務部門和開發部門人員的關係
改善相互之間的溝通
避免相互推諉或者踢皮球現象的出現
能夠避免浪費，達到精益的效果
在需求發生變更的時候，及早評估和做出足夠的準備，從而更好地應對
等等。而同時對於這種角色的要求會比較高：
這樣看來，很多方面其實都是軟能力，對於這個角色，相比硬能力，軟能力的重要性會更強一些。
暫時這還只是乙個不成熟的想法，畢竟想要讓這個角色融合到公司的組織架構中，還需要很長的路要走，而且對於如何讓管理者認可，並有效地對其所作的工作做出有效地評估和檢查，也是需要研究的問題。
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