上乙個故事講到qa組長帶領pmo部門忙活了近三年的時間，沒有解決公司希望解決的問題，被明公升暗降，給了個副總經理的頭銜，仍然留在pmo部門，主要工作或者說是全部工作更合適一點，就是專案財務資料，年初的時候收集和整理專案預算，年中的時候收集和整理專案預算調整，年底的時候進行專案財務資料結算。當然，這些是後話，現在先說說pmo部門新任帶隊大姐的故事。
大姐的成名作是解決了開發和測試之間的種種爭端。做過研發或者開發類專案的人都知道，開發和測試之間經常出現各種爭端，比如版本不對、修改的問題你說改了我說沒改等各種問題，專案經理經常是不勝其煩。大姐給出的解決方案就是，在開發和測試之間加了乙個中間環節，也就是配置管理部門，測試的唯一版本**是配置管理部門，而開發被正式承認的版本也是在配置管理部門，其他的版本不被正式承認，這樣一來，很大程度上減少了兩邊的紛爭。大姐也一舉成名，並正式成為配置管理部門和測試部門的老大。
新任帶隊大姐上任帶領pmo部門時，像所有臨危受命的領導一樣，被寄予了厚望。而在上任之初，大姐也給所有人描繪了乙個美好的明天，美好到所有人都覺得如果不支援她的工作，那就是跟所有人過不去。但是，願望是美好的，現實是殘酷的，期望越大，失望往往也就越大。上任之初描繪的那個美好的藍圖，在實施的過程中逐步偏離，半年之後，pmo部門開始有人離開，又過了半年，pmo部門除了乙個請長假的，乙個養老的，就剩下乙個準備半年後離開北京的了，pmo部門幾乎成了空殼，那些美好的願望，也像肥皂泡一樣消失在了空氣中。大姐帶隊的工作，也到此為止，當然這是後話，下乙個故事，我們會說一說接下來接手的帶隊大哥的故事。下面先說一說大姐的兩個比較有名的理論。
理論一：香腸理論
pmo部門的人，從建立之初，到現在，從來都沒有真正深入專案組中去了解專案，對專案的了解除了**於週報之外，就全都是道聽途說了，甚至專案組的例會都基本上沒參加過。在與大姐聊到pmo部門沒有人真正了解專案時，大姐說「我了解啊」，接下來就是「香腸理論」，也是大姐美好藍圖的基礎。
下面詳細說說「香腸理論」。
如果把乙個全生命週期的專案比喻成一根香腸的話，那麼，所有的部門都是為了對這根香腸做一些事情而設定的，每個部門，對應著香腸的一段，只要把香腸的切法和對每段香腸的要求及香腸的切口之間明確定義了，剩下的事情就好辦多了。
這個理論簡單易懂，而且乍一看也很容易操作。但是對乙個發展了很多年的集團公司來說，香腸的每一段之間都有著千絲萬縷的聯絡，各種各樣的利益衝突，並不是真的一刀就可以切開的，香腸的每一段，也都有各自的現有負責人，要想把每一段都定義明確也不是很容易的事情。
理論二：承包責任制
這個理論，說起來其實也不新鮮。很多公司都有這樣的問題：公司有專案，但是總也找不到合適的專案經理，而且乙個專案經理同時帶乙個專案和同時帶多個專案可能拿的工資差不多。為了解決這些問題，帶隊大姐給出了「承包責任制」，競聘專案經理的解決方案。能者多勞，多勞多得。得道多助，失道寡助。專案獎金根據專案預算金額來，而且在承擔某個專案的專案經理之前要經過一系列的面試筆試。
這個方法，其實原本也不錯，而且也有成功的先例。但是在這個公司中，實施起來比較難。具體的原因，可以借用某老總的一句話回答「現在還留在公司沒走的人只有兩種，一種是準備走，但是還沒找到下家的；另外一種是準備在這裡養老，不想幹活兒的」。有這樣的團隊，也許真的是比較讓人絕望的吧。
平心而論，帶隊大姐在這段時間真的是非常努力地在做事，但無奈，現實總是那麼殘酷地，我們雖然心有不忍，但也無可奈何。調離這個崗位，對她來說，也許不是壞事。
測試基礎 配置管理
目的 採用配置標識 配置控制 配置狀態統計以及配置審計來建立和維護工作產品的完整性 角色與職責 入口準則及輸入檔案 工作程式 配置管理計畫階段 工作程式 納入配置管理 工作程式 基線發布 工作程式 變更管理 工作程式 配置審計 配置項命名規則 規則 說明 專案英文縮寫 大分類 模組 子分類 子模組 ...
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