專案啟動那些事兒

2021-06-17 17:32:15 字數 2138 閱讀 9921

專案啟動會議,標誌乙個專案的正式開始。那在這之前,我們通常做哪些準備工作? 其實可以用一句話概括:專案經理必須知道專案的關鍵驅動因素是什麼、專案怎樣才算「完成」,而且要把這些結論寫到專案章程中,讓專案團隊都能瞭如指掌。

明白上面這句話,其實不難。首先,我們來看看什麼是專案。pmbok裡的定義是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。這個定義強調了專案的獨特性和有明確的完成時間。來看乙個更詳細的定義,乙個獨特的任務或是系統化的流程,其目的是建立新的產品或服務,產品或服務交付完成標誌著專案的結束。專案都有風險,並且受制於有限的資源。這個定義除了專案獨特性和明確的完成時間,還突出了專案完成的標誌及專案的風險。

通過專案的定義,我們知道專案有風險。資源衝突,質量漏洞百出,技術目標難以達成等等一些列風險,這些都需要專案經理來管理。專案經理要搞清楚每個專案獨特性的真正含義,明確專案的風險,搞清楚專案實現的目標。那專案經理該如何定義呢?負責向團隊清晰說明完成的含義,並帶領團隊完成專案的人。很顯然,專案完成就是專案經理的責任。那如何定義完成呢?那我們就要說到專案的關鍵驅動因素。只有明確了專案的關鍵驅動因素,我們才能準確定義專案的完成。

「鐵三角」想必大家都聽說過。就是成本、時間、質量或範圍。我們不能讓客戶簡單的選擇其看重的兩個邊,來交付他想要的東西。這種方式過於理想化。那如何確定關鍵驅動因素呢?

首先,需要通過與客戶交流,得到客戶的期望。從客戶的角度來了解專案的驅動因素。比如說客戶想要什麼(功能集合),他們期望何時收到交付物(發布時間),可交付物的質量如何(缺陷等級)。接下來,寫下專案的約束。環境是什麼樣子?能否靈活安排團隊位置?必須遵循什麼流程?預算多少? 這些約束是可以改變的(一般只有出問題時才改變)。我們拿到期望列表和專案的約束列表後,可以對這些指標進行優先順序排序。如下矩陣所示。

找出最重要的乙個作為專案的關鍵驅動因素。然後,我們再選擇幾個專案的約束條件。一般兩到三個。

話雖這麼說,我們獲得了專案的驅動因素,我如何給每個驅動因素打分?如何確定哪個分值最高,重要度最高呢? 這裡,有兩個可以借鑑的方法來通過與出資人的談話獲取專案驅動因素。

**未來

讓出資人設想某種情況,比如現在離專案預定交付時間還有三個禮拜,卻還有功能沒有實現。除了沒有做完的功能,還有很多嚴重的缺陷等著修復。這樣看來,在預定的發布日期之前開發完所有的功能並修復所有的缺陷,很明顯是不可能了。這個時候,出資人會怎麼選擇呢?出資人很可能會這樣說:「把這個該死的專案做完吧。你還需要幾個人?」接著,你可以問他:「是先做完所有的功能,還是先修復所有的缺陷?」他一般會說:「這兩個功能和這些問題都得解決掉。」再問他:「以專案目前的優先順序順序,是嗎?」專案經理要經常幫助出資人搞清楚:哪些約束是真正的約束,哪些是出資人自己一廂情願的想法。

使用與上下文無關的問題

在對話中使用與上下文無關的問題,有助於識別出專案的驅動因素、約束以及活動餘地。通過問題的方式,我們可以有效的挖掘出出資人對專案的假設。試試如下的問題

交流過程中,如果不想讓對方厭煩,把你當三歲的孩子看待,盡量少用「為什麼」 之類的問題,還有「怎麼做」之類的問題,也要少問些,因為是你在設計系統,而不是出資方和管理層。

通過交流,我們可能得到了如下帶分值的列表,我們就很方便選擇專案的關鍵驅動因素。

上面矩陣的內容表示發布日期是專案的主要驅動因素,如果產品不能在指定時間發布,專案就沒有意義了。有的時候,專案的驅動因素很多,也沒有人願意選擇關鍵驅動因素。你總不想把出資人逼瘋、惹毛吧。那這個責任就落在專案經理身上了。 因為如果專案經理不做決定,那團隊成員就會自己決定,那時候就是個五花八門的結果了。而且,團隊自己的決定肯定不是站在出資人或專案經理的視角出發。

說了這麼多,我們要把這些個準備工作記錄下來,和組織分享。用於記錄這些資訊的就是專案章程。那專案章程中的內容具體是什麼呢?讓我們回過頭來將文中涉及到的內容總結一下吧

附上乙個專案章程的例項,很不錯,可以作為實際專案的參考。  

專案那些事兒 專案哪些事兒?

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關於本書 1968年為了解決大型軟體專案的軟體危機,北大西洋公約組織 nato 提出了 軟體工程 這一術語,以改進軟體開發設計過程。1969年美國專案管理協會 pmi 組織成立,從1981年起經過30年的努力形成了目前看到的專案管理知識體系 pmbok 即五大過程和九個知識域,通過評估專案管理人員的...

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