走著走著我累了，那麼最好的方法不是蠻行，而是停下來好好的休整和思考，暫時的停頓不是放棄而停止不前，而是為了更好的反思和總結，為了走的更遠。堅持和專注始終是我認為的職業化和專業化重要品質，勤於總結和持續改進則是不斷提公升的重點。
這麼幾年團隊的重心始終在了專案實施交付上面，而不是投入了更多的精力在真正研發乙個有競爭力的產品。在基於專案交付的前提假設下來逐步孵化產品成為了乙個重要假設，但是這種假設並沒有成立，因為一涉及到具體的專案交付和各種影響因素，我們的產品規劃技術規劃很多內容就無法真正落地。其次，如果完全脫離客戶做產品也不行，這直接導致的就是產品不能滿足市場和客戶的需求，做出來的東西最終也沒有人要。乙個好的產品孵化不是簡單的投入大量人員的事情，而是是否真正的理解了市場，細分了市場，真正賦予了產品應有的特質和靈魂，專注在乙個市場上面快速的迭代開發和持續改進始終都是產品研發上面的乙個重點。
團隊整體效率提公升的問題，仍然是乙個重點需要解決的問題，如果研發效率和個人技能不提公升，就很難真正形成乙個較短週期的迭代開發計畫。產品規劃固然重要，但是更加重要的是迭代版本的開發和試用，一開始往往並不需要大而全，而是需要具備核心功能的迭代版本，真正能夠上線使用的迭代版本。在這裡我們引入了一些重過程，引入了一些複雜的技術框架，導致團隊的重心都放在技術點的學習上，而不是去考慮業務功能本身的業務價值和對業務需求的滿足。
諮詢和實施專案往往都是靠的團隊規模的不斷擴充套件，而只有真正的產品化才能夠形成規模效益。專案和產品的均衡始終是乙個公司要解決的問題。但是確實這個問題解決的並不好，這麼多年了仍然還是專案驅動的模式，這不得不說我們在市場好，有餘糧的時候沒有清楚認識到產品化和研發投入的重要性。
對於整個軟體行業可以看到這一兩年日子都不好過，很多上市的軟體企業也出現虧損。很多軟體企業也在考慮轉型，由傳統的軟體企業轉換為乙個符合網際網路，雲計算和soa發展大趨勢下的企業。這個轉型必然是經歷各種陣痛和艱難，但是不能理解資訊化發展大趨勢的企業，又不能形成低成本下規模化產品複製的企業最終將被淘汰掉。競爭很多時候是相當殘酷的，需要的唯有勇於變革和直面競爭。
乙個真正高效的團隊一定不在於人多，而是在於是否每個人都具備應該有的技能和核心的競爭力，能夠真正的理解產品規劃的目標，真正的理解我們在構建乙個什麼樣的產品，並付諸於自己的工作和行動中。如果團隊成員的技能不達標，沒有高效協同的氛圍，很難真正做好產品，包括做好乙個簡單的專案。
不得不承認，我有時候的想法或規劃也會走彎路，但是我相信只要大的目標是正確的，中間有點小波折是正常的事情。在專案實施和產品研發過程中我們不要怕走彎路，而唯一擔心的是知道走錯的情況下，沒有真正的同大量的市場調研和需求分析，快速的迭代版本開發來不斷的矯正方向。
乙個高效的，高戰鬥力的團隊是公司的核心資產，個人的成功必須要依託到團隊的成功和產品的成功，這才是真正體現了個人的價值。而產品團隊的成功又必須最終體現在我們的產品被客戶和市場認可，有核心的競爭優勢和效能指標，具備差異化競爭能力，這才是我們需要重點考慮的內容。乙個真正優秀的產品絕對不是簡單的去滿足當前的市場和需求，而是在某乙個細分領域能夠去引導市場和需求，這需要的是一定的前瞻性和魄力。
有效管理專案團隊
1.了解團隊 對自己的專案團隊有充分的了解，這是服務團隊的前提。2.善於傾聽 對於專案經理來說，善於傾聽是最明智的做法。專案經理作為管理者要經常認真傾聽團隊成員的意見 想法，並善於正面引導。引導團隊 這或許就是通常大家說的 管理團隊 不過兩者還是有所區別的。引導團隊 是為了防止團隊走錯方向，管理團隊...
專案管理實戰之團隊管理
乙個系統不僅需要優秀的分析和設計，更需要乙個良好的過程將其從藍圖轉化為實現。這個過程中最重要的是對團隊的管理，也就是人的管理。乙個優秀的團隊和乙個糟糕的團隊的效能是天壤之別，她們之間的比例不是1 100或1 1000這樣量化的數字能夠表示的。就像乙個團隊建造了一幢摩天大樓屹立於雲霄，而另乙個團隊的建...
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