這是馬化騰2023年在內部分享會上的一段講話，有員工整理後在極小的圈子裡放了出來。以下為原文(記錄可能稍有出入)。
我舉個例子，以一台atm機為例。
第乙個問題：atm機提供什麼服務?
atm機的核心服務：取現金。
第二個問題：一台atm機的設計，有哪些特性?
在這個問題上，很多產品經理，會有這樣的想法。
他經過深刻觀察與思考之後的用專業態度來回答：atm機的前端介面，是公司形象，還是操作提醒;從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成;提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒;先取卡，還是先取鈔……
這些特性，叫顯性特性。
atm機，還有關鍵特性。是**特性。
比如，一台atm機裡要放20萬現金。也就是說，如果乙個銀行提供100臺atm機，那麼他要把2000萬現金放在外面。所以，看似atm機分流了銀行的營業壓力，提公升了品牌**，同時也分流了公司的核心資源。
因此，如何統計資料同步資料，支援決策，讓atm機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閒置，是一台atm機設計的**特性。也是核心服務。
第三個問題：一台atm機，服務的全流程是什麼?
作為乙個使用者體會到的一台atm機的服務是，查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，列印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務**。
作為乙個atm機的服務提供者，為了讓使用者持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：
現金管理：保證atm機裡隨時有錢。包括了資料、現金出庫、運送等複雜流程。
硬體管理：電源工作正常，印表機工作正常，印表機的紙、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。
這時，回到更重要的問題：戰略問題。
銀行為什麼要提供atm機的服務?
第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是更多的品牌**機會。
因此，每一台atm機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。
就是資料統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某台機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要按照資料了解，這個服務點的設定，是否有足夠的客流，是否達到戰略要求。該增加服務，還是裁撤這個網點。
因此，我們覺得象空氣一樣簡單流暢的atm機，正常運轉的背後，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。
如果以每次取款2元收入計，一台atm機的總體成本**期大約是10年。
過分強調顯性特性的，是初級的想法。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是網際網路初級從業者的狂熱症。
不能由衷有興趣有熱情地研究使用者的，我們的產品經理就沒機會長成產品專家。
我們很多人覺得自己是賈伯斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計乙個產品該是什麼樣子。
服務是以服務物件的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。放下自己，研究服務物件。如何研究我們的使用者，我們的物件，我們應該有一套科學的方法，及硬性指標。
我們的每個產品經理每個月是不是要做10個使用者調查,關注100個使用者部落格,收集反饋1000個使用者體驗?我覺得，是非常有必要的。怎麼做?比如通過我們自己的反饋工具，或者通過像問卷網這樣的第三方平台。
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