第1階段：家庭作坊團隊成長之初，2~4名開發者在一處非商
用的場所工作。溝通和協調非常簡單，
幾乎不需要管理。每個人都是全能的通
才。每個人的腦子裡也都裝得下整個公
司和產品的全部狀態資訊。
這一階段，你是在建立並摸索一款具有
最低可靠程度的產品，或者說摸索自己
到底要做什麼。這時任何組織結構或過
程都會帶來害處。
第2階段：增募兵馬你得到了一筆資金，雇來更多開發者，規
模達到5~9人，這時你會發現隨意式的協
調機制慢慢不靈了。溝通可能太多（跟蹤
6個人的工作真不容易），也可能太少（不
同的人在修同乙個bug而彼此不知）。
這時你就需要增加組織結構了，但只需
一點點。例如周一做做迭代計畫，每天站
立會議一下，用白板或小型工具跟蹤一
下大的任務項和bug。但不要急於引入過
多的組織結構和過程。隨意一點，團隊仍
在正常運轉，團隊中會產生自發的領導，
他們能就許多任務作提供指導，同時自己
也在寫**。
你也需要繼續摸清公司的真正方向。此
時引入官僚機制幾乎必然會妨礙你真正
想做的事情，須知在你探尋可擴充套件業務
模型的過程中，那才是核心的東西。
這一階段的關鍵是專注。每個人仍是通
才，但整個開發團隊在每乙個小階段上
應該有統一的目標。許多公司都不是因
為機會太少餓死的，反而更容易因為機
會太多消化不良而撐死。
第3階段：拆分團隊開發團隊達到10~15人的規模，便到了
組織結構大變化的邊緣了。這麼多開發
者，什麼事情都擠在一起只會失去目的
性和方向感。寫程式時，當乙個類或源文
件越來越大，解決的方法是拆分它們。
擴充套件乙個開發團隊也是一樣的。
合理的團隊劃分，關鍵在於找到定義明
確的職責範圍，以及團隊間清晰的介面。
對於它所負責的那部分產品，團隊應該
有自己的願景和方向，有最大限度的自
治，而無須從其他團隊獲得行事的許可
及所需的資訊。
此時，你應該已找到了產品和市場的結
合點。
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