本文系 medium 於 2015 年 5 月 27 日舉辦的一次論壇活動回顧，在該活動上，員工嘉賓 daryl koopersmith 和 jean hsu 進行了關於「無差異自治」(holacracy) 工作方式的分享演講。
關於holacracy，之前有的**翻譯為「合弄制」、或者「無領導管理方式」，其本質是一種基於公司任務的管理模式，而不是傳統公司採取的標準的層層報告的管理模式，它強調更加民主、相互交集且自我管理。從這篇來自medium員工的分享裡，我們驚訝地發現當他們長篇累牘地談**司管理與增長時，「ceo」這個詞沒有出現一次。這或許也是「無差異自治」的乙個重要特點——從某種程度上，是要在管理上消滅ceo，或者讓ta變得不再那麼必要、不再無處不在。
謝家華是如何激進地在他的公司裡推進該管理
。今天我們來看這幾年成長起來的新興部落格平台medium是怎麼做的。medium
最近融了5700萬美元
，估值據說達4億美元。 原文
來自 medium，虎嗅編譯。
無差異自治（holacracy）是針對組織及其員工的一套工具。在如今的企業當中，職能角色全部都被定義好了，每乙個職能都具有一定的職責和權威性。這意味著處於「頂層」的人並不具有徹底的權威——儘管是層級化的，但是權威仍舊是分散的。人們也可以具有多種職能，且每個人都能看到其他雇員的職能是什麼。
「無差異自治」擁抱變革，期望變革，在 medium 的活動上，嘉賓分享了 medium 的組織結構如何變化，以支援工程團隊規模的增加。
團隊起先的結構很簡單，工程師以小規模的跨職能團隊形式進行工作——工程師、設計師、產品經理等等——稱之為產品啟動群 (在無差異自治中表示為圈子)。
不斷進化
隨著團隊的擴大，為了追蹤工程師的專案進度，需要有乙個更固定的專用空間，更加明晰的支援架構，以便於讓工程師討論專案相關的問題。為了滿足這一需要，工程師圈被提出，並且得到了建立。
在這個圈子裡，包含試製工程師 (proto engineer) 職能，全部由新聘請的工程師擔任，還包含工程師、技術負責人 (tech lead) 職能。每乙個職能都有詳細的明確職責，規定負責的人要做什麼。大部分工程師在核心工程圈和產品圈均要承擔職能。但是也可能出現乙個工程師負擔許多職能的情況，比如技術運營 (tech ops)——在工程圈包含之內，四個工程師要肩負上百萬種職能。對於乙個規模較小但是負責工程師團隊許多重要環節的圈子來說，他們要做的任務量有點誇張——而且每一項都要執行得很好，這一點令人印象深刻。
在工程師團隊達到 20 人左右的時候，工程師團隊負責人已經顯然無法做到與所有人保持常規一對一面談的狀態 (常規狀態下每隔幾個月要見一次以上)。隨著員工們在工作職能間的切換、各自產品圈中有不同負責人，需要有乙個可以擴大規模的管理方式，讓每乙個工程師都能夠和某個同事建立長期的關係，**個人成長、職業生涯軌跡和日常工作中的棘手情況。
medium 團隊起用了「小組領導」(group lead) 的職能，即我們所認為工程師管理的「人際方面」(people side)。明確這個職能的人不是「技術領導」(tech lead)，即負責工程師管理中的「技術方面」(technical side)的角色，也不是「專案牽頭人」(initiative lead)，即類似於產品經理的角色。「小組領導」是工程師保持常規一對一會面的人。
員工和職能
和傳統架構的公司相比，這種做法最大的區別是，你不僅只是負責乙個職能，一條路徑發展下去。員工和職能是分離的，所以你可以擁有一條「自我選擇」(choose-your-own-adventure) 的職業路徑。
舉個例子，jean 是 medium 的一位工程師，但是她又同時肩負多種不同的職能，其中包括 11 位工程師的「小組領導」、產品 node services guild 的負責人、publications initiative 的工程師等等。她還幫助工程師圈子搭建入職和面試培訓，以及招聘和外聯等等。將這些職能明確地分配給 jean 對她很有好處，因為這些職責很重要，但是卻經常被忽視，或者被認為是會讓工程師分心的工作。
jean 本人很享受這種明晰的管理結構，且不覺得她一定要選擇是否完成 100% 的管理目標，她認為許多公司都是後一種情況。她能挑選自己希望專注的目標，每個月都可以不同。有時，她可能希望專注在組織領導力上，過幾個月，她可能希望在基礎設施專案上投入，或是發起乙個專案在技術上挑戰自己。
肩負不同的職能
工程師 koop 談到他在 medium 負責多個職能時，這樣說道：
medium 的每個員工都是這個組織的某乙個獨一無二的部分，從各自的職能中能夠反映出來。和我們大部分的應用開發工程師一樣，當 koop 於 2013 年 3 月份加入 medium 的時候，他被賦予兩個職責：乙個是工程師，乙個是某產品的貢獻者。隨著工程師團隊的擴大，團隊意識到需要為**庫核心區域安排乙個維護者。為了滿足這一需求，工程師團隊 2013 年末設立了 domain expert 這個職能，專注於維護 medium 的 web 框架。隨著時間的過去，他在工程師圈裡負責了許多不同的職能，與此同時也要肩負起工程師的職責。
不是每乙個人都要負擔許多職責。一些人有乙個或兩個職責，專注在他們的工作上，另一些人則會有更多職責。有時候，在某個時間裡，滿足所有的職責很難 （甚至是不可能的）。
除此之外，公司裡的每個人都有權利將各自的職責做優先順序排列。優先順序可能會改變，和你的同事及時溝通你所專注投入的事情，始終是很重要的。
隨公司需求調整職能
每個人都有權利提議改變 medium 的工作方式。比如在 2014 年末的時候，工程師們發現 domain expert 職能變得有點不那麼準確了。在現實中，隨著機構規模的擴大，一名員工無法完全管理**庫的某個區域。取而代之的是一組工程師——domain expert 和其他員工——一起協作來維持並改進 medium **的不同區域。在一次會議中，工程師 koop 提議，將 domain expert 的職能改進為幾個「小組織」(guild)，以便於反映出工程師團隊是怎麼運作的。
目前 medium 有四個 guilds：web 客戶端、ios、節點服務 (node services) 和資料。每個小組織都專注在改進各自的主旨、建立最佳工程實施以及培訓其他團隊成員上面。小組織以團隊需要為標準來對工作進行優先順序排序。其中一些專注在開發者生產力上，另一些則專注在教育和最優實施方法上。
medium 目前的工程師架構是提議積累實施的結果。眼下市場上大部分組織架構都是死板的，並沒有為變化和增長進行設計。這常常會導致大規模的、顛覆性的組織重構。「無差異自治」讓 medium 能夠不斷優化，不斷調節組織以便於貼近需求，隨著 medium 的增長，這一點仍將繼續。
並沒有解決所有問題
medium 還沒有搞清楚所有問題。「無差異自治」是 medium 改變組織的工具。隨著團隊的增長，將會面臨更多的挑戰。乙個綜合性的等級系統是怎樣的？如何能實現頻繁有效的個體反饋？大部分公司都面臨這些問題 (無論它們是否真的試**決這些問題)。medium 希望從它們的成功和失敗中學習，而不希望重蹈覆轍。
好的工程師管理很重要
在矽谷目前有乙個很盛行的趨勢，那就是大家都在推崇——公司管理要盡量少的理念，或者是無管理者的扁平架構理念。但是活動嘉賓 cathy edwards 認為，好的管理是公司成功的關鍵。好的管理能夠將政治鬥爭最小化，確保員工的幸福感和成長性，為整個團隊的生產力最大化提供適佳的環境。但是大部分被提拔至管理崗位的人從未被告知他們的工作究竟是什麼，也沒有經過培訓，所以他們往往無法實現目標承諾。
cathy 認同「無差異自治」做法的其中一點，是這種管理方式使得許多管理職能明晰化，讓誰負責做什麼事情一目了然。雖然並非十全十美，但是採用「無差異自治」的組織並不認為層級式管理架構注定失敗。讓公司整個團隊都能夠投身其中，各司其職，在公司架構和流程上做好決策，能夠幫助確保這種管理方式對所有人都有效，從本文之前的敘述來看，「無差異自治」在 medium 發揮得很好。
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