關於跟客戶談需求，這麼談，如何去談，如何去引導客戶。以下是我目前所使用的方法，只是憑我個人長時間積累嘗試，總結出來的適合我個人的方法，還希望多多指導，歡迎拍磚。
第一：當客戶非常確認自己需要什麼的時候，即客戶對業務了解相當深，且能理清中間的業務邏輯關係的時候，這種情況很好辦，就按照客戶所提需求即可。因為這時候不是你去引導客戶了，而是客戶去引導你的思想了。如何在合理範圍內，我們是沒必要迴避，照著做就行，迴避也沒有意義。如果說想要迴避，可以從現有技術、框架上等迴避。比如說我們想要統計各類被審計單位歷年所審計的專案資訊。這個是個很正常的需求，也很簡單來實現。如果說我們不想去接這個需求的話，從現有技術來說。可以這樣解釋：目前oa中是可以關聯到被審計單位的。但是由於目前咱們建立專案的時候都是直接手動輸入被審計單位名稱而不是去選擇。這樣直接導致我們無法正確關聯到被審計單位，所有統計意義不大。如果說真要實現也可以，就是必須客戶強制在建立專案的時候從被審計單位資料庫中去選擇才行。但是被審計單位資訊裡面資料不能及時更新，好多單位資訊已經不復存在，資訊都不準確。所以只能保留部分被審單位資訊。這樣這個功能做出來也是雞肋。最根本原因還是要從制度上去管理。要麼完善被審計單位資料庫，要麼錄入時必須非常規範才行，這樣這個功能做出來才有意義。你這樣已解釋，客戶一聽也確實是這種情況，肯定會轉變思慮。切不可一上去就說這個實現不了類的太武斷決定的話。如果當前確實沒有解決方案，可以跟客戶說我們回去研究下，看看有沒有更好的解決方法。
第二：當客戶不知道自己想要什麼的時候。他可能心裡知道，但就是說不出來。這種時候你就可以把他心裡所想的說出來，得到他的認同即可。比如說，某客戶說想要一目了然的看到各個專案所處的專案階段。此時你就可以引導客戶。這裡有幾個解決方法。第一可以在列表頁面新增個專案所處階段即可。最簡單最好實現。也可以單獨新增乙個新功能，根據當前年度、當初處室的專案全部羅列出來形成專案進度彙總表。兩種都可以。就看客戶想要哪種效果即可。在客戶對需求業務不了解的情況下，你就是專家，要保持專家的自信。在氣勢上戰勝客戶。說錯也不要緊，客戶也不知道你說的是對是錯，只會感覺你懂得比較多！
第三：跟領導（老一）談需求。領導往往不會關注特別細節的內容。只會對巨集觀大局感興趣。這點不談。因為沒談過。跟副局談需求的時候，就看他主管哪些科室，就比較在意哪方便資訊，或者說他對哪方便感興趣。這個也沒有談過。接下來就是各個業務處（科）室領導。他們分為兩種情況，第一是確實有能力幹實事的。這類領導他們有自己的想法，業務能力也很強。跟他們談論需求的時候，就可以從多方面多角度去談。從他提出來的一些問題擴散到更廣更全面。比如說，他想要個電單車，可以承諾給他個寶馬車。這樣有利於他向上邊匯報。當然要有度，提供的解決方案必須是可行的才行。否則就會得不償失。對於這類領導，跟他們談需求的時候，就需要從巨集觀和細節兩方面著手。從大到小、從整到零去談。同樣，如果說遇到暫時無法解決的問題，先不表態，後續再說。這是有能力幹實事的領導。對於另外一種業務能力不怎麼強的也想幹點事情的領導，他們提的需求可能很多會偏離咱們設想，此時就需要制度規範上把他拉回來。或者先承諾下，後續版本繼續完善。後續可能他自己都忘記自己說的說明需求了。
第四：跟一般人員談需求。他們是真正使用軟體的人員。每個人都會對陌生的東西產生牴觸感。此時跟他們談的時候，可能會早冷眼。此時要給他們灌輸的思想就是能夠幫助他們解決現有的問題，且不需要耗費大量時間、精力。主要滑鼠點點即可，從減輕工作量、提高工作效率上來談。就他們目前所存在的問題展開需求拓展。解決需求的時候把我以上兩點即可。只要能省事就行。如果說遇到很能提需求的人員的時候，兩種情況。第一說明業務能力很強，所提需求都合情合理，這是好事，有助於我們自己發展。另外一種就是牴觸心理很強，此時這類人員所提需求，完全可以已一句話迴避，這是某某領導所提，需要這麼去做。這樣他就不會再說什麼。
以上是我所遇到所接觸的一些真實想法和看法。關於需求這塊，還需要提出幾點。第一就是必須對業務相當熟悉了解才能去做需求分析，挖掘潛在需求問題，才能在做軟體設計的時候做的全面，否則你業務不熟，客戶說什麼你一臉茫然，客戶說什麼你都不懂還這麼給客戶做需求調研、需求分析。熟悉業務有多重方法，可以上網查，可以詢問這方便的專家等等。第
二、目前而言，做需求分析，就是要把客戶所想所要通過需求調研人員以程式的方式展示出來，系統設計的轉化師。需求了解不透徹，設計出來的程式可能會存在缺陷或不足，這樣就會導致需求變更問題。
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