近日，麥肯錫發布報告指出，隨著國內利率市場化加快推進、經濟增速放緩、國民收入和財富逐步上公升，零售業務對銀行收入及利潤的貢獻也日益增加，科學有效地引領零售業務持續增長，已成為國內領先銀行的首要任務。
面對行業內外的嚴峻挑戰，國內零售銀行需積極破局，而網際網路時代的大資料，則有望成為零售銀行的制勝之道。事實上，國際領先零售銀行以「大資料」為核心的管理工具已成功挖掘出「大價值」，包括大幅提公升業績、支援管理決策、優化運營流程、有效控制風險等。
報告指出，基於麥肯錫的經驗，構建行之有效的資料營銷體系，首先要形成乙個環環相扣的資料化營銷閉環。而這一閉環包括四個環節，即在前端了解客戶資訊、獲取客戶洞見；為客戶匹配所需的產品、服務和營銷活動；對營銷執行過程進行管控；通過分析結果、收集前線及客戶意見形成反饋資訊。然而，麥肯錫卻指出，中國的零售銀行普遍面臨客戶資料與一線應用脫節的情況，以上四個環節均有較大提公升空間。
報告還指出，目前中國的零售銀行面臨四大問題。
問題一:框架能力匱乏，難以形成**值洞見。麥肯錫指出，國內零售銀行普遍缺乏針對不同業務問題的分析框架和能力。主要體現在以下幾個方面:對業務問題的理解不夠全面，未能形成系統性的分析思路，往往只是提出單個問題的解決方案，缺乏對於整體業務目標及框架的全域性思考；侷限於當前業務和科技、資料等團隊之間的合作模式，前線團隊的業務思考邏輯難以轉化為對應的資料分析圖譜；缺少具備資料驅動營銷的卓越中心coe(center of excellence)及專職團隊；資料基礎能力薄弱，如資料口徑、字段細緻程度各異且難以彙總；不同產品的交易資料儲存分散且未打通；大量有價值的客戶交易行為資料被忽視等。
由於存在上述問題，大多數國內零售銀行較難挖掘出價值較高的客戶洞見，這就難以幫助前線開展業務，更不用說提供能夠提公升經營效益的具體資料。
問題二:資料洞見閒置，難以提出良好建議。麥肯錫介紹稱，基於資料洞見，國外領先的零售銀行從戰略和戰術兩個層面將客戶進行細分，並給出了整合不同服務模式、產品、**、渠道和營銷的方案。例如，在戰略層面，基於客戶的資產提公升潛力，制定不同的客群戰略以及服務模式。在戰術層面，圍繞客戶的具體資訊，進一步細分客戶群體。而大部分國內銀行在細分客戶時，僅簡單地在戰略層面根據資產規模，將客戶劃分為3－5個客群，未能進一步採取戰術層面的客戶細分，或者只是在形式上按職業等特徵予以簡單細分，但沒有針對不同產品、服務、渠道、營銷主題和執行時機等提出具體建議，更無法向前線傳遞此類資訊。
問題三:執行大打折扣，難以跟蹤銷售過程。麥肯錫指出，乙個行之有效的銷售管理體系，需要設定清晰的方向和目標，頻繁對銷售過程進行跟蹤，並且適時指導和糾正銷售行動。而這三點正是國內零售銀行所缺乏的。在銷售指標的設定上，雖然很多零售銀行具有較完整的指標體系，但它們過於強調結果，缺少過程分解與動作類指標。在銷售過程的監控上，國內零售銀行目前僅能做到對銷售「漏斗」的兩端(發布線索數及其產生的實際銷售量)進行追蹤。而實際上，大多數銀行並未持續追蹤這些資料，更不用說分析中間環節的執**況。在指導銷售行動上，由於無法鑑別執行過程中的問題，導致銷售操作指導缺乏針對性，大多數零售銀行對分支行的審查頻率也較低。另外，績效考核和零售業績的結果與過程未能有效掛鉤，因此，機構的執行積極性無法提公升，指導效果也大打折扣。
問題四:反饋體系缺失，難以形成自反饋閉環。很多零售銀行的資料分析團隊提出，分支行對總行下發的線索缺乏管理和反饋，因此難以優化分析模型。但通過調研前線理財經理，麥肯錫發現，前線其實發現了問題，但缺少反饋到總行的途徑；或者他們曾嘗試過反饋，但總行沒有任何跟進。這些問題都是自反饋體系的缺失所造成的。
打造資料營銷自反饋閉環是一項系統工程，唯有將資料化營銷的四個環節都打通，閉環才能形成，並持續有效地提公升業務水平。
資料驅動鑄就制勝「秘籍」
為幫助中國零售銀行在資料化營銷和管理能力建設上實現快速突破，麥肯錫研發出五大秘籍，包括「診斷與洞見」、「用例驅動分析」、「線索執行工具」、「銷售管理駕駛艙」和「一體化資料平台」，協助零售銀行緊密銜接資料營銷四步閉環，從而將分析洞見快速轉化為一線業績。
秘籍一:診斷與洞見——深度理解業務痛點和機會點專業、高效地診斷並獲得客戶洞見，是零售銀行開展營銷的第一步。麥肯錫針對銀行特點制定了分析框架，對客戶進行了全生命週期的資料診斷，並洞察了客戶的價值遷移特徵，以及在新客「登船」、老客經營、流失挽回等各個階段的價值提公升潛力，從而給出針對性的「速贏」和「深耕」舉措，既在短期試點中帶來實際成果，也為長期提公升客戶價值奠定了基礎。
例如，在部分案例分析中，新客和挽回客戶雖多，但貢獻較小，半年後的新客留存率往往低至三成。同時，麥肯錫分析發現，首次交易30天內即有二次交易的客戶，金融資產規模比其他客戶高出40%以上，且留存率超過90%，這表明新客開戶首月可能是準清零干預的**時間。通過系統化的「登船」機制，向新客提供有吸引力的不同服務，銀行就可以鎖定更多客戶。
秘籍二:用例驅動分析——實現資料驅動精準化營銷
麥肯錫指出，在實現業務診斷並獲得相關洞見之後，零售銀行下一步就是根據洞見和問題制定相關策略。麥肯錫認為，在大資料及建模興起之前，營銷策略和產品設計主要依靠經驗驅動，並且只能以大客戶群體為單位展開和落地。而通過大資料和建模，零售銀行可基於使用者個體資料來建立顆粒度更細的分組，並針對分組建立用例，科學地考慮多個維度對於業務影響的效用，從而按照用例的商業背景來制定更加有效可行的行動策略。
秘籍三:線索執行及管理——分支行行長及客戶經理的營銷及管理工具
麥肯錫指出，若要將發現的客戶洞見與用例驅動分析結果應用到前線，銀行還需要乙個切實的載體，即客戶關係管理系統(crm)。從廣義上說，crm是管理客戶價值的數位化工具，包含操作型crm(ocrm)和分析型crm(acrm)。這兩種crm主要實現兩方面作用:協助銷售(幫助理財經理隨時管理客戶線索，建立端到端的數位化銷售流程等)；協助管理(幫助管理人員管理銷售流程、跟蹤業績等)。
秘籍四:銷售管理駕駛艙——提公升銷售管理能力的有效解決方案
麥肯錫指出，目前，國內零售銀行普遍存在指標體系用途不明、無法追蹤過程與原因等問題。科學地建立「銷售管理駕駛艙」可使管理透明化，進行歸因分析，並配套合適的對標來了解自身的不足，可謂是零售銀行的一項有力**。
麥肯錫指出，「銷售管理駕駛艙」從產品、客戶、渠道、團隊等多個維度出發，在不同層級全方位分解業績，並在每個節點按不同經營機構進行切分，從總行到分支行，再到個人都能以不同視角分析定製化產品的經營情況，從而大大提公升決策水平與工作效率。總行管理部門也得以實現自上而下的銷售管理，找出急需關注的重點分行、業務及舉措，判斷是個例還是普遍現象，從而歸納出有針對性的解決方案。麥肯錫還認為，零售銀行分行行長不再完全依賴支行行長來進行管理，就可追蹤各支行在各環節的表現情況，給予針對性的指導及資源配置。理財經理則可跟蹤不同客群、產品等多個維度的對標情況，大大簡化了客戶管理與經營。
秘籍五:一體化資料平台——實現整合的資料效益為了有效發揮上述四大秘籍，讓銀行在資料驅動下切實產生效益，麥肯錫提出了針對銀行大資料分析的第五大秘籍，即在銀行範圍內建設一體化的資料平台作為大資料基礎架構。該平台共有5層(資料整合層、分析模型層、軟體工具層、一線實施層、組織和kpi支援)，且各層均配備相應的組織架構和kpi(關鍵績效指標)支援。
end.
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