為什麼中國造不出持久的大牌遊戲
首先，要澄清一些用意。寫這篇帖子的初衷不是為了攻擊某些人或者某些企業，也不是為了宣揚測試管理的重要性。雖然本人一直活躍於測試領域，也從事的專案測試管理工作。但這並不影響我表達一些對中國遊戲的觀點。當然這些觀點不一定言之有理，有些可能是膚淺可笑的。但是，在我經營的中國最大的遊測試聯盟中，我曾無數次感嘆到這個影響中國遊戲未來發展的急迫問題。
回首中國遊戲的發展，我們看到了輝煌騰達的10
年。從中關村啟示錄、劍俠情緣、傳奇、奇蹟、ro
、劍3、農場。10
年之後的今天，全國大牌遊戲工作室加起來不下50
家，從業人員更是達到幾萬人公升職十幾萬。這些數字都預示著這個產業在中國市場舉足輕重的地位以及由它衍生的數億商機。
在我的記憶裡，中國第一代的遊戲人是從90
年代初開始介入這個行業的。當時，國內根本就沒有專業的遊戲人才。最早的程式設計師，都是從軟體研發中借調過來的，譬如：我們熟知的金山軟體。第一代遊戲人是值得尊敬和仰慕的，因為他們用勤懇與辛勞為中國初級市場奠定了堅實的基礎與榮耀。此後，中國遊戲產業進入飛速發展時期，製作成本、團隊門檻一降再降。第
二、第三代遊戲製作人猶如雨後春筍般，在祖國大地片地開花。此時，我們不禁要問乙個問題？為什麼在研發力量如此膨脹的今天，我們仍然沒看到大牌遊戲的半點影子。
什麼是大牌？什麼是持久？我覺得有必要先闡述乙個觀點。我所定義的大牌絕不是魔獸世界、星際爭霸這樣的遊戲產品。對於乙個遊戲產品而言，怎麼能保證其高速成長卻又不失品質？如何兼顧盈利又保持產品運營週期？來自中國微軟唐駿先生用其親生經歷告訴我們乙個事實，那就是生產模式。從微軟驕人的業績資料以及帶動整個產業通用開發模式，我們可以清晰的看到乙個有效的生產模式的力量，它將帶給我們乙個企業乃至整個行業多麼強大的競爭力與生產力。我們在來看看，如今中國it
企業。從華為到中興、從用友到金蝶、從中創到東軟，哪乙個不在流程體系上投入重金。從cmm
到cmmi
、從iso9000
到iso20000
，中國軟體行業已經從小作坊研發模式逐步走向規範和標準。
昨日，在聽完業務部副總有關專案管理體制的培訓後，又一次深深的感悟規範二字的含義。做過一線開發和市場人員在轉為專案管理後大多會有這麼乙個感悟。專案經理工作涉及很多文件化的工作，溝通需要計畫，人力資源需要計畫、整體管理需要計畫。好像專案經理天生就是為文件而生，未體系而生。而我們眾多一線人員最不願意接受的就是寫報告和做匯報，寫報告不如打**和發郵件來的爽快，正式匯報不如非正式會談來的親切。但是，往往出問題的地方就是這些灰色地帶。比如：範圍管理沒做好導致客戶不簽字專案無法收到尾款、專案人力資源控制不夠後期面臨無人可用專案進度停滯不前等等問題。正如乙個產品設計而言，乙個產品的質量不是測試出來的而是設計出來的。
如果您曾經有幸與hp
、ibm
、dell
這些國際頂尖的公司進行合作，你就不難發現這些公司的專案管理體系有多麼完備。當乙個維護工程師達到現場後，他們會拉出一疊報表。僅僅填這些報表的時間，可能就要花去他們4
個小時的工作量。而在他們每做完一項工作時，他們都會在某某報告上畫叉如實填寫工作量和偏差原因。每每我們在與這些團隊一起合作時，我們時常會抱怨對方團隊的低效與麻煩。他們給我們的印象是呆滯可笑，因為每個任務開動之前他們必定要經過乙個流程。就像國外醫生做乙個非常緊急的手術仍然要確認所有流程一樣，他們管這個叫做checklist
。但是，我們看看其效果呢？ibm
的工程師到現場後高效的處理速度是讓人驚嘆的，過程報表被帶回公司用於指導其他團隊和工程師時效應是巨大的。
為什麼在中國的遊戲企業，到目前為止還無法創造奇蹟呢？我想我們已經了解，除了研發力量、策劃實力的提公升，中國遊戲行業在經歷10
年創業之後最缺少東西應經不再是那些阻擋在5
年之前的軟實力。
現在，我們更佳缺少的是乙個遊戲製作研發的模式，乙個能圍繞公司內外部運作的協同工作流。而不再是靠乙個主策、乙個主程、乙個主美的三主文化。對於乙個優秀的遊戲公司而言，我們需求將不僅僅來自優秀的創意、出色的設計以及高質量的程式。
未來，我們需要的是培養更多專案管理的大師，提公升團隊專案管理意識。
未來，我們需要的是務實、創新的研究與探索，這是新一代中國遊戲製作人需要關注的。
未來，我們需要的是一支團隊、一種模式和一場變革。
只有這樣，中國的遊戲才能創造輝煌、創造奇蹟、創造持久的盈利模式。
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