不可否認，只要存在過程改進的地方，專案就會被折騰來折騰去。那麼，你的專案怎麼樣了？是越折騰越精神了還是被折騰的奄奄一息了？最近自己一直在想，到底該怎麼做，才能真正的幫到專案組、幫到組織？到底有沒有這樣的方法存在？
下面是總結的幾種現在常見的過程改進的方法。
型別一：生搬硬套某某標準
這個是最常見的過程改進方法，比如，使用cmmi時，找一批或專業或不專業的「專家」，按照評審老師的要求，寫一堆的規章制度，形成一堆的模板和檢查表，然後要求專案組嚴格按照要求實施。
在為了過級的時候，專案組會以公司大局為重，不管這些文件和**有用沒用，只要對過級有幫助，統統無條件完成。
但是過級之後，如果還以這樣的要求折騰專案組的話，專案組輕則陽奉陰違，重則直接無視，而專案組所在部門的領導，一般情況下都會支援專案組的做法，原因很簡單——這種做法不利於專案目標的達成嘛！
推行這種方法的人，面對這種情況時，經常會累的筋疲力盡而收效甚微，最終強制要求會逐漸弱化直至消失，這種改進方式也隨之以失敗告終。
型別二：以領導的目標為目標
這時比較常見的方法，比如，今天某重要專案的團隊內部出問題了，領導會說，要著重進行團隊、溝通等相關過程的改進；明天某專案的成本嚴重超支，領導又會說進行成本控制方面的改進等等。作為領導的下屬，即便是反對也是收效甚微，大多數時候只能跟著領導的關注點變化。但是，今天重要的問題到了明天可能就不重要了，所以很多時候領導在下次出現同樣或者類似問題前，並不會關注改進的結果。但作為過程改進的負責人，則在隨著指揮棒團團轉時，還要小心被雷劈——因為各種各樣的原因，同樣或者類似的問題，極有可能會再次出現。
專案組在這種改進方法下，經常被今天a明天b的要求弄的暈頭轉向，而使用這種改進方法的組織，東一榔頭，西一棒槌，也經常會做成「政績工程」，到年底或者季度總結的時候會很漂亮，但很難有系統的改進或整體的完善，而且專案到底改進了多少，組織到底有多少收益也很難說。
型別三：從專案中來到專案去
這種方法，是從長遠著眼的一種改進方法，領導的問題可能不會被馬上動手解決，也不能幫助組織馬上通過某某標準的審核，但卻源遠流長，就像武林高手修煉的內力，需要多年的修煉，常年的積累，才能逐漸顯現其威力。
這種方法秉承的是：
調查→分析→決定改進步驟→試驗改進效果→推廣改進。
這裡的調查，可以是對專案全面的調查，也可以是對某個擬改進點的調查。
分析是從區域性和全域性、短期和中、長期同時進行的系統的分析，需要比較深的功力。
使用這種方法，每乙個專案都會比前乙個專案有或多或少的收益，可惜的是，這種方法，在中國的企業中不是很常見，但在很多日本公司中，會多少有一點影子。
型別四：群眾的力量是偉大的
這種方法，是充分發動群眾的力量，發現改進點並進行改進的方法。
主要的流程是：任何人發現改進點→提改進單→審核組審批→提出人組織改進→審核組驗收改進成果
使用這種方法，專案組可以即時受益，可惜的是，下乙個專案很難得到這個專案的改進收益，而且這種方法，因為以驗收作為改進的結束點，缺少持續性，且提出改進點的人可能沒有全域性資訊，所以很多情況下，長期效果並不是很好。
看完了上面的四種過程改進型別之後，個人認為，第三種是最好的，是一種可持續穩定發展的方法，可惜的是，因為著急看到成果也好，因為能從整體上進行系統分析和設計的人很少也好，或者因為別的什麼原因也好，在實際中使用的，並不常見。
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