2023年5月份筆者參加了乙個失敗專案的覆盤會，領導開場介紹了這個專案的基本情況，2023年中標某集團十多個省的雲平台安檢專案，公司之前做了好幾年上百個類似的安檢專案，經驗較為豐富，所以在多家廠商競標過程中脫穎而出成功中標。但經過一年多的實施，最終2023年5月以客戶退單告一段落。然後讓專案團隊進行分享，剖析失敗的原因。
銷售說，他們2023年跟進了幾個月，跑了n個部門，終於把這個專案簽下來了。之後把專案材料和文件轉交給售前和交付，後面也沒有人讓他幫忙溝通協調事情，他認為公司做過許多類似的專案，沒啥難度，所以也就沒再關注。最近突然接到使用者的投訴和退單要求，他也一臉懵逼，摸不清狀況。
售前說，2023年他前期跟進這個專案的投標，投完標之後，把相關的材料已經轉交給交付了，後期天天加班參與公司其他專案的投標，也就沒關注這個專案。而且本身售前的主要職責是投標事宜，並不關注專案的實施。至於專案中提到的實現udp封堵等，之前的所有專案投標時都提到了，而且之前的專案也有udp封堵等功能的要求，但是一直未作過檢查，以為這個專案也不會檢查這些功能。
平台研發說，2023年2月，他突然被告知有這個專案，讓他提交程式。但是沒有人告訴他要做成什麼樣子，實現什麼功能。所以他自己臨時查閱資料，按照自己的理解，把以前類似的專案拿過來，修改了log之類的資訊。提交給現場，現場後期也沒任何反饋。他還以為這個專案已經完事了，udp封堵等功能他沒接到任何人的任何告知，需要實現這些功能。
採集負責人說，2023年2月，他也是被突然告知有這個專案，也沒人告訴他要做什麼，他也是自己摸索，根據自己的理解，按照以前其他專案的程式修改了下。提交程式後幾個月也沒人反饋程式是否滿足要求。
運維負責人說，公司安檢類五六十個專案總共只有兩個運維人員，2023年2月-3月，他把其中乙個人專門負責維護這乙個專案，其他五六十個專案都是剩下那個人抗著，支援力度已經很大了。如果說運維的人員不夠，只能說公司分配的人員不足，而目前公司不允許運維再招聘新人了。而且運維只負責做後台維護、版本部署，功能好不好用，需要實現哪些功能跟他們沒有關係。
交付領導說，他手裡有上百個專案，他精力不可能跟進所有的專案，而且公司做過幾十個類似的專案，公司有比較成熟的產品、資料和人員等，他感覺難度不大，任命了乙個專案經理，而且也找了乙個區域總監指導專案經理做這個專案，那個區域總監是技術專家，而且做過多個類似的專案，經驗很豐富。後期專案經理和總監也沒給他反饋過問題，他以為這個專案一切正常，誰知最後被客戶退單了。
區域總監說，他手裡也有幾十個專案，這個專案的情況背景他已經交待給專案經理了，讓他有什麼問題隨時找他詢問，後期也沒接到專案經理的問題。
專案經理說，他2023年本科畢業，2023年9月入職到公司，入職前一直做運維，到公司一開始也是做運維。10月份，公司領導讓他當專案經理做這個專案。他之前沒做過專案經理，沒有經驗，跟領導說這個情況。領導說，沒事，這個專案沒啥難度。他聽了領導的話接下這個專案，但是沒人指導他應該怎麼管理專案，每天都加班到晚上
九、十點，週六日也經常加班。因為沒時間陪女朋友，女朋友都分手了。辛苦了一年，結果被領導批評了很多次，被扣了好幾次錢。每年漲薪時，跟他一起來的人都漲了，他天天加班一分錢也沒漲。
總結：每個人做專案總結時，都首先把責任推給專案經理，專案經理沒有告訴他們要做什麼，他們只能靠自己的理解去完成專案，結果沒做好，他們也沒辦法。
專案失敗的根本原因是公司不重視專案經理和產品經理，認為專案經理就是扯皮吃飯的，是個人都能做。公司領導認為人人都是產品經理，所以沒必要設定專門的產品經理。這為公司的好多專案埋下了隱患。幾個有豐富經驗的專案經理之前在公司負責多個專案，專案成功了，功勞是研發、銷售、售前、測試等的，專案經理一點功勞也沒。公司偶爾發專案獎勵時，首先發給銷售和售前，偶爾會發給研發和測試，專案經理從來收不到任何專案獎勵。一年一次的漲薪，專案經理幾乎上不漲薪或者安慰性的漲幾百，比對其他人都是漲好幾千。一旦專案出現問題，領導首先找專案經理的麻煩，罵專案經理，扣專案經理的錢。導致公司原來做專案管理的幾個人跳槽的跳槽，轉崗的轉崗。後期公司接到大專案，交付的幾個總監也不願意當專案經理，所以就硬塞給一些新入職的人當專案經理，但又沒有給那些新人相應的指導和幫助，專案的失敗可預想而知了。
乙個專案的失敗
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乙個失敗專案的總結
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組會覆盤（一）
1.目的？運用數學工具解決實際問題。2.如何學習？研究乙個問題需要了解它的來龍去脈 如國內外背景之類 一般，我們看問題保持中立的態度。檢驗標準 能把這個問題當做故事講給乙個完全不懂這個領域的人聽。這是乙個由複雜到簡單，再由簡單到複雜的過程。3.如何閱讀文獻？首先泛讀文獻綜述 博士 再挑選感興趣的 覺...