幾年前，偶爾在朋友書桌上看到《21世紀的管理挑戰》。第一感覺，這老頭是典型的標題黨啊，薄薄兩百頁的小書，也敢**乙個世紀的挑戰，還是針對誰也搞不清楚的管理問題。這些年斷斷續續讀過德魯克近30本著作，收穫最大的，還是兩本小書，《21世紀的管理挑戰》就是其中之一。
坦率說，如果誰想從德魯克那裡獲得管理問題的最終解答，多半會失望而歸，德魯克似乎也不太擅長構建乙個完整龐大的思想體系。最讓人心動的，反而是散落在字裡行間的真知灼見。讀德魯克，常常想起那句話，「會心處不必在遠，翳然林水，便有濠濮澗想也」。書中看似細微隨意的一段話，默然讀過，就像夏天悶熱之時，一滴冰水滑過背脊，讓人悚然一驚。掩卷反思，常常會想通一些曾經糾結的問題。
創新和績效，這是兩個比博士課題還大的課題，市面上已經有了不少比磚頭還厚的參考書籍。當然，其中一塊磚是德魯克製造，很多人認為那是一塊金磚。《21世紀的管理挑戰》在很多地方提到了創新和績效問題，並用商學院的慣用手法，提供了乙個經典案例：
某大型商業銀行下決心改進下屬支行的績效，方法是提供更新、更先進的金融產品。創新帶來績效，似乎是理所當然的事情。可惜實際情況剛好相反，引入了創新產品，支行的顧客反而大量流失。總行調查分析後發現，顧客對支行的希望，僅僅是排隊時間短一些就好。於是總行再次創新，類似泰勒的科學管理，將工作分門別類、精簡流程，結果新舊兩個業務都取得了長足的發展。
翻譯成目前流行的行話，上面所舉案例包含了兩種最常見的創新：微創新和顛覆式創新。新產品，是無中生有，好比建黨偉業，是顛覆式創新；減少顧客等待時間，把不太好變成好，是微創新。
顛覆式創新好嗎，看看案例剛開始的時候；顛覆式創新不好嗎，看看案例結束的時候。微創新不好嗎，看看案例結束的時候，微創新好嗎，案例中沒有反例，要看支行幾年、十幾年之後的發展情況了。
德魯克是旁觀者，旁觀才能冷靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。在德魯克那裡，創新並沒有高下之分，事先界定清楚「績效」，才是問題的關鍵。企業家不容易冷靜，是因為利益攸關。因某種衝動而創新，短期內沒有取得績效，很容易再次衝動：要麼推責任，要麼找藉口。最後結果，要麼錯過了顛覆式創新的機會，要麼錯過了微創新的機會。
績效的界定，並不容易。「提高顧客滿意度」，曾經是很多大企業的考核指標。這種指標，和「創百年偉業」有得一比。如此績效，制訂人和執行人都明白只能是說說而已。百年偉業，那等一百年後再來看結果吧；顧客滿意度，那就打**問顧客：你是滿意呢、滿意呢、還是滿意呢，回答滿意有獎品哦。
界定績效，從業務和小處著手，反而容易一些。上面的案例中，支行面臨顧客的抱怨，肯定不是一天兩天了，誰等待時間長了都不耐煩，國內銀行為此事吵吵鬧鬧更是家常便飯。問題在於，是否願意把解決此問題當做績效。如果願意，問題也簡單。比如，這個月顧客平均等待時間是85分鐘，過半年能否降低到40分鐘呢。國有銀行肩負的責任太多，沒有精力顧及這些小事，大家都能理解。那麼商業銀行有沒有可能、願不願意做到呢，也許只要乙個微創新就能搞定。無論微創新，還是顛覆式創新，有明確的績效去考核，創新就不太容易誤入歧途了。
讀大部頭著作，閒談吹牛時可以顯擺，這是績效；讀精悍短文，想通乙個小小的問題，也是績效。兩百頁不到的《21世紀的管理挑戰》，本身也在說明，厚度不是問題，深度才有績效。
書不在厚 事不在新
幾年前，偶爾在朋友書桌上看到 21世紀的管理挑戰 第一感覺，這老頭是典型的標題黨啊，薄薄兩百頁的小書，也敢 乙個世紀的挑戰，還是針對誰也搞不清楚的管理問題。這些年斷斷續續讀過德魯克近30本著作，收穫最大的，還是兩本小書，21世紀的管理挑戰 就是其中之一。坦率說，如果誰想從德魯克那裡獲得管理問題的最終...
不在這三件事上節省
三十歲以前，我們是在用身體換錢。三十歲以後，我們用錢換身體。可是我害怕我活不到四十歲。你有多久沒有好好睡一覺了？你有多久沒有花時間鍛鍊身體了？你是不是早已習慣吃油膩又沒什麼營養的外賣了？騰不出時間運動的人，遲早會騰出時間來 騰不出時間睡覺的人，遲早會騰出時間來生病。麥肯錫精英的48個工作習慣 中提到...
三十歲前不在乎的事 zz
標 題 三十歲前不在乎的事 發信站 兩全其美網 sun dec 17 12 53 18 2006 轉信 lqqm.net 1 放棄 把握的反面就是放棄，選擇了乙個機會，就等於放棄了其它所有的可能。當新的機會擺在面前的時候，敢於放棄已經獲得的一切，這不是功虧一簣，這不是半途而廢，這是為了謀求更大的發展...