為什麼網易系擅長做產品

2021-09-05 07:23:13 字數 1461 閱讀 8223

看到過很多文章講網易系的創業者,說來慚愧,身為網易系,我只是個好的產品經理,並不是好的創業者。不過我倒是可以試著總結一下,為什麼網易系的產品大都做得不錯。

2006-2023年,我在網易任職5年多,從門戶調動到杭研,從內容總監到產品總監。本文所述,多是這5年在門戶與杭研的見聞。

和大多數人的想象不同,網易系擅長做產品,和丁磊的關係很小。或者說,丁老闆對於網易產品最大的貢獻,就是高度分散的權力結構。

網易的大部門分為「遊戲、郵件、北京門戶、北京有道、杭州研究院」。雖然丁磊到處插手,但這幾個部門的大boss才是真正的實權派。在具體的業務管理上,他們又比較放權給中層。

為什麼網易系擅長做產品?最大的原因就是「中層話事」。由諳熟業務,比高層更年輕,更懂使用者市場的中層來掌握做產品的實權。只要高層同意立項,目標和方法都由中層來制定,高層插手不多,甚至許多立項也由中層來推動。而丁磊好奇心旺盛,到處插手,以至於精力分散,實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。

內部有句至理名言:多拖一下,丁老闆的要求多拖一下,他隔天就忘了。

在大公司做好的產品,一定是自下而上,而不是自上而下的。60後70後年紀大了,活在自己的小圈子裡,絕大多數並不了解使用者,不了解2023年後的產品市場,既不懂產品,又有巨集大的追求。讓他們來管產品,尤其是管創新產品,一抓乙個死,早死早超生。

第二個原因,是網易內部幾乎沒有kpi文化。

我在門戶,在杭研的5年多,都沒經歷過kpi文化。立項是要報目標的,最後沒完成,也不會把你怎麼樣。產品做得好與壞,主要靠產品經理的內心熱情來驅動,不靠金錢驅動,更不會為了完成數字而打亂節奏,頻出茅招。

kpi這種東西,只能刺激執行力,對產品的創新與品質都是一劑毒藥。成熟的業務體系用kpi管理是可以的,善變的新業務也上kpi,那就是自掛東南枝。

既然不參與剛正面的燒錢競爭,網易的產品策略只能以中小投入為主,不去赤裸裸地拼資源,便格外注重創新與體驗。再加上目標模糊,分散投資,多種幾個專案看看誰能開花,也就給了產品經理發揮才能的機會。

第四個原因,丁磊本人是有情懷的。此處非貶義。

我在文中說丁老闆是個商人,他看見肯定很生氣,內心深處他可能認為自己是乙個文人,至少是文藝中年。(就算是,也是個神叨叨的文藝中年)同時,他可能是網際網路富豪中道德感最強,孩子氣最重的一位。再加上遊戲部門高營收的支撐,他可以用「玩具」的心態來對待產品,從他的個人愛好與好奇心出發,去支援輕部落格、**、閱讀、新聞等產品。

這樣做好的一面是營收壓力小,自由度高,壞的一面是資源投入不足,2023年還聽到老同事對此多有抱怨。畢竟既不賺錢,又沒有清晰的市場生態戰略,指望公司猛投錢不大現實。但也正是這種相對放鬆的管理環境,不著急賺錢的平和心態,更容易激發創造力,做出好的產品。

所以網易在職和離職員工擅長做產品,也是有跡可循的。團隊本身就擅長這個,在不強調kpi,不急著賺錢的大環境裡,有許多興趣驅動的產品專案練手,由諳熟業務的中層來話事,做不好產品那才是怪事

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