企業匯入ERP專案要防止 君子 作亂

2021-09-05 18:36:00 字數 3302 閱讀 5071

俗話說,萬金難求一人才。可見,企業對於人才重要性的認識,已經非常深入人心。但是,過則不及。有時候,若對企業的能人管理不善,反而會引火**。

我在企業裡實施erp專案時,經常會遇到這些「能人」。他們仗著在企業中資格老、受總經理的器重,在erp專案實施的過程中,只知道大呼小叫;一遇到困難時,就怨天怨地,只怪軟體的不好,從來不知道自我檢討,怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合,也就跟風反對erp專案。結果,好好乙個erp專案,結果在一兩個「能人」的影響下,鬧得這個公司烏煙瘴氣。

本來應該說,「能人」是企業的頂梁柱,是erp專案的核心力量。那為什麼能人反而成為erp專案的害群之馬,erp專案的最大阻礙呢?這主要跟能人的心態相關,或者根企業的管理方法有關。

「能人」缺點一:聽不進不同的意見。

很多企業為了留住人才,往往把人才當作菩薩一般來供養。如此,就養成了能人自傲的性格特點。能人若在企業中,太過於被重視,就會產生一種「個人英雄主義」;有了個人英雄主義後,就再也聽不進不同的聲音了。

我曾經有個客戶,企業花重金從其他企業挖來乙個財務管理總監。企業對其非常的尊重,企業任何的決策,都要向其請教。甚至,連總經理在企業的公開場合,都稱之為老師。所以,這個財務總監在公司裡,也難免財大氣粗,聽不進一句反對的話。又因為其原先的企業,實施過erp專案,所以,當我的客戶要實施erp專案時,這個財務總監理所當然就當了erp專案的複雜人。但是,我們都知道,erp專案跟財務管理專案不同,對於製造企業來說,erp專案的重點在於生產管理與成本控制方面,而不在於財務管理。但是,這個財務總監明顯沒有認識到這一點。從erp專案需求調研開始、到後續的流程重組、系統培訓、模擬執行時,他都把重點放在了財務管理上,對於生產管理上,關心甚少。當我跟生產經理一起向他反映,這麼做是不行的,但是,財務總監根本聽不進去,依舊我行我素。結果可想而知,好好的乙個erp軟體,結果最後就被當作了乙個財務管理軟體。而且,因為在erp系統中,財務管理軟體的相關單據都是從生產、採購、倉庫等管理模組轉換過來的,這些模組利用的不好,財務管理模組想要執行的順利的話,也是非常困難的。最後,當系統執行上線一段時間後,財務總監才認識到自己的錯誤。因為不重視其他模組,特別是生產管理模組的功能,導致這些模組轉換過去的單據,錯誤百出。最後不得不把重心再次轉移到生產等模組上來。客戶在erp專案的道路上,走了不少的冤枉路。

「能人」缺點二:瞎指揮。

能人還有乙個特點,就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領域,也會不負責任的發表的建議。其實,我們做資訊化的,最怕的不是那些對於資訊化一竅不通的員工,甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患;我們最怕的是什麼,是那些對資訊化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業高階管理人才。因為這些人,往往死要面子,可能他們在其他方面上確實有才能,能夠獨當一面;但是,對於資訊化管理方面,他們可能只有半桶水,可是,他們偏偏要把自己當成滿桶水,要把自己當作專家。結果,在自己不熟悉的領域上,也瞎指揮。如上面的財務總監當erp專案負責人的話,若現在有管乙個入庫單是由倉庫來做還是由採購來做的問題上,爭議不下,讓財務總監裁決。財務總監會怎麼說呢?他會說,他先讓採購入吧,若採購入了一段時間不行的話,那再讓倉庫入好了。他這是把企業的管理流程當作什麼了,把企業當作試驗場了,不經過分析認證,就先讓別人試著做? 這是非常不負責任的做法,是瞎指揮。若erp所有有爭議的流程,都如此讓員工先試試,不行再換,那erp專案要到何時才能結束? 這兩個字「試試」,要給erp專案帶來多少額外的成本?

可見,能人若聽不進別人的意見,那對企業的管理,特別是能人不熟悉的專案,會造成多大的損害。對於這種能人呀,我有幾條建議。

1、erp系統是乙個比較綜合的系統,它關係到企業各個部門,跟企業的各個部門的業務都有關係。所以,企業若真的要找「能人」來負責erp專案時,一定不要讓某個方面的能人來承擔專案負責人的角色,如讓財務專家或者生產專家來擔任專案負責人。erp專案負責人需要的是乙個通才,而不是乙個專才。專才考慮問題時,容易發生本位主義的錯誤,即考慮問題時,容易從本身的角度出發。當他們又聽不進別人的勸阻時,到那個時候,erp專案就會被他們帶上彎路,給資訊化專案帶來一定的風險。

2、專家能人的定位。那專家能人在erp專案中到底該起到什麼作用的?首先要說明的就是,專家能人在erp專案管理中,積極作用也是不能忽視的。他們畢竟是某個方面的管理專家,財務總監可能對生產或者銷售作業不熟悉,但是,他們對於財務的作業肯定是非常精通的,對於財務管理的流程也肯定非常的了解。對於erp專案來說,他們在他們本部門的工作內容上,還是有很大的指點幫助作用的。但是,乙個部門的能人,不能當作全才來用。個人覺得,部門專家,在erp專案中,應該是乙個關鍵使用者的角色。他可以對其他部門的作業流程有建議權,但是,沒有決定權。其他部門的流程該如何走,審核許可權該如何定,這些內容還是要有他們自己的專家來定更加合適。

3、要給能人帶上「緊箍咒」。孫悟空夠強吧,那為什麼會被唐僧吃的死死的呢。其中有乙個很重要的原因,就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當然,企業在管理中,也不會真的給能人戴上乙個緊箍咒,而是說,是要給他們加個約束。在erp專案小組中,能人專家也必須聽從專案負責人的指揮;特別是當遇到不同的意見時,能人不能乾坤獨斷;特別是一些他並不熟悉的業務處理上,更加不能臆斷。如對於採購經濟批量的決定,雖然說,這跟財務控制採購成本有關,但是,財務總監也只能建議採購要怎麼處理,最終的決定權,要採購經理根據自己部門的實際情況,做出判斷。而不能由財務總監代替其行使職權,那是越權。所以,在erp專案的過程中,要給能人戴上緊箍咒,不能讓他們不受控制。

4、要重視能人在自己專才業務上的能力。被企業高薪聘請過來的人才,必定有其寶貴之處。企業在erp專案過程中,要充分重視其的專業判斷能力。如企業挖了乙個物流總監,那這個人在企業的物流管理方面,肯定有其獨到之處。在erp專案實施的過程中,無論是我們erp實施顧問,還是企業內部的專案小組成員,包括專案小組組長,必定要充分重視物流總監的建議。對於其提出了的物流管理流程要認真分析,貫徹執行。

5、要讓能人專人專責。在erp專案實施的過程中,能人起的作用是非常重大的,有時候,其乙個小建議有可能讓erp專案有了質的改善,但是,也有可能,因其的建議,會讓erp專案走上萬劫不復的地步。我們要做的是,盡量發揮能人專家的積極作用,而把他們的消極作用將至最小。那該如何才能做到這一點呢?我認為,最簡單的方法,就是專人專責。也就是說,物流總監提出的物流管理相關的乙個議案,就要讓物流經理負責與追蹤,最後的是福是禍都要讓其來承擔。即使真的因為這個議案沒有多大作用,甚至是消極作用,那物流總監也會想辦法進行彌補。戴罪立功的作用,有時候,確實不能小看。而此時,若把物流總監提出來的跟erp專案有關的議案,交給採購經理或者倉庫經理來實施的話,到時候,是功是過就分不清了。實施的不好,那大家會互相推卸責任,採購說物流總監提出的這個議案根本沒有可行性,物流總監會推託說採購沒有積極去實施這個議案。當議案成功實施的話,就又會相互爭功,乙個說是我的功勞,另乙個說是她的功勞。

寫到這,我就想到了乙個管理學者說過的一句話,小人犯罪,最多損失的是幾百萬人民幣;但是,君子犯乙個小錯誤,可能就會造成幾億的損失。這句話,真的是至理名言呀。所以,企業在erp專案實施過程中,要特別注意,千萬不能讓這些所謂的能人成了erp專案的害群之馬呀。 

實施ERP專案要防止能人作亂

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