華天謀tpm諮詢專家概述：tpm是英文total productive maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。tpm誕生於70年代初，是以提高裝置綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的裝置保養和維修管理體系。tpm倡導全員參與，引導自主維修，追求最高的裝置生產效率，營造「綠色」的工作環境，努力實現故障為零、事故為零和缺陷為零的管理目標。
tpm的五個要素（中島清一）是：
1）tpm致力於裝置綜合效率最大化的目標；
2）tpm在整個裝置一生建立徹底的預防維修體制；
3）tpm由各部門共同推行（包括工程、生產、維修部門）；
4）tpm涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
5）tpm通過動機管理，即自主的小組活動推動tpm。
什麼是在中國推行tpm的最難點？全員參加！
為什麼在中國企業安裝tpm會更困難？
1、文化與傳統不同；
2、企業員工平均文化水平不同；
3、習慣和素養不同；
改革開放之前，中國只能算個落後的農業大國。改革開放之後，大量的人員帶著各自的行為習慣從全國的各行各業補充到產業大軍的隊伍裡。這支隊伍的缺點是什麼？
1、做事隨意，沒有規矩！
2、有了規矩，弄虛作假，不守規矩！
3、遵守規矩，卻總是做不到位！
早期的tpm，被翻譯成全員生產維修，或者全員生產保全。很多企業理解就是全體員工參與到裝置維修活動之中。這就產生了下面三個問題：
1 ）我們員工參與裝置維修，他們的素質行不行？
2 ）他們原來是只管操作的，讓他們參與裝置維修，他們願意不願意？
3 ）如果他們修好裝置還沒問題，萬一把裝置修壞了，誰來負責？工廠的制度允許不允許？
如果這三個問題沒回答好，企業就很難讓tpm真正落地。於是早期中國的tpm在很多企業就出現了這樣的現象——一緊、二松、三垮台、四重來，周而復始，卻進展不大。最後只剩下個5s留下來。有的企業，甚至5s都難以落地，現場沒有5s，牆上偶爾還看到5s的痕跡。
上述的問題如何解決呢？筆者研究了日本中島清
一、英國彼得.維爾孟德以的著述，考察了在中國的韓資、台資、日資企業推進tpm的大量案例，結合墨子的規範學說，最後提出tnpm的概念，也就是通過規範來促進tpm在中國落地。
大約2023年前，春秋時代的思想家墨子就曾經說過：「天下從事者，不可以無法儀，無法儀而其事能成者無有也。雖至士之為將相者，皆有法；雖至百工從事者，亦皆有法。百工為方以矩，為圓以規，直以繩，正以縣。無巧工不巧工，皆以此五者為法。巧者能中之，不巧者雖不能中，放依以從事，猶逾己。故百工從事，皆有法所度。」
這裡，墨子所指的法儀，就是制度或者規範。畫方要用角尺，畫圓要用圓規，劃線要用繩，對正要用懸錘，不管是不是巧匠，都要按照規矩做事，即使不是巧匠，依據規範做事也比自己隨意做強。所以說，各類人員做事，都要按照規範來。
什麼是規範呢？規範是根據企業裝置實際，員工素質而制訂的工作規程和行為準則。下面我們回答這三個問題。
1、員工素質行不行？員工的素質主要靠培訓和教育，但不可能一蹴而就，很快達到企業的要求。應制訂適應員工水平的維護保養及維修行為規範，培訓上崗，讓員工按照規範去做。規範不能超出員工的能力範疇，也不能低於員工的平均水準，通過學習努力是可達的。
2、工人願意不願意？讓員工自主參與tpm活動，靠企業文化，靠教育、宣傳，但有時遠水解不了近渴。規範就是企業內部的家法，也就相當於工藝規定和工藝紀律，每個人都要遵守。今後，員工對裝置的自主維護，從作業內容、作業標準、作業部位、作業週期、作業人員到作業流程方法手段都要變成規範，必須嚴格執行。
3、制度允許不允許？制度當然可以改變以適應tpm的需要。也就是說，只要按照規範執行，制度就是支援（允許）的。規範沒有規定的內容，仍然不能去做。這樣才能有效的規避損壞性維修的風險。
規範與標準有什麼不同？首先，規範是企業內部規定，不同企業可以有所不同。而標準則是跨行業、跨企業的。其次，規範是動態可調的，應隨裝置進步，人員素質進步及時加以調整，而標準則有相對較長時間的穩定性。
tnpm是規範化的tpm，是全員參與的，步步深入的，通過制定規範，執行規範，評估效果，不斷改善來推進的tpm。
任何事物有優點必然有缺點，真理與謬誤本來是一絲之差，悖論總蘊含其中。
規範會不會扼殺員工的創造性呢？一成不變，不能與時俱進的規範肯定會扼殺員工的創造性。所以，規範也要不斷進步，從初級版本不斷上公升到中級、高階版本。就像軟體的不斷公升級更新一樣，從v1.0到v2.0、v3.0。
企業不能沒有創新，否則就失去活力，也不能沒有規範，否則就沒有穩定。
tnpm為tpm在中國的落地生根開創了一條可行之路，而且延伸和拓展了很多內容。獲取更多tpm管理資訊可登入
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