怎麼成為開源貢獻者
成為乙個開放的領導者意味著創造他人需要做的最好的工作。
這是乙個相對較短的句子，但是對於希望領導21世紀小組的人來說，其影響是巨大的。 如果您希望成為這些人中的一員-如果您希望擁有乙個領導開放型組織的職業-那麼您不僅必須了解它的含義，而且還必須認識到將其付諸實踐的方法，因此您可以建立一種文化，為您的組織創造戰略，競爭優勢。
文化是管理專家越來越重視的事情。 我聽說人們說：「 文化是早餐的策略 。」 但是我不確定所有這些人是否真正理解為什麼會這樣。
儘管流行**對此進行了描述，但出色的公司文化不僅僅是工作場所津貼和桌球桌的結果。 文化是足夠的語境的結果-共享的一組價值，共享的目的和共享的含義。
作為領導者，您可以在幫助組織中的每個人理解其全部任務時建立上下文：願景，價值觀以及所有定義存在理由的要素。 開放的領導者還可以幫助人們認識到使組織真正成為現實的各種互動，即推動個人共同努力的目標，目標和熱情。
因此，當我們談論「建立環境」時，我們實際上是在談論以令人興奮和富有成果的方式將組織生活的這兩個方面結合在一起。 開放的領導者使激情與目標，行動與願景保持一致。 這創造了一種文化，使人們感到鼓舞，動力和能力去做自己最好的工作。
塑造文化首先要強調共享。
在傳統組織中，「知識就是力量」。 但是在開放式組織中，這種陳舊的格言可能是破壞性且徹頭徹尾的災難性指導原則。
一些領導人認為，擴大信任和透明運作將以某種方式削弱他們的力量。 但是，實際上，領導者應該與組織盡可能多地共享。 共享資訊是領導者如何開始建立組織中的人們需要在他們的熱情和組織的使命之間建立聯絡的環境。 公開的領導者對他們所面對的問題，他們所承受的憂慮以及他們所擁有的侷限性是誠實的，因為最終，領導者所面對的問題就是每個人都面臨的問題。 共享知識就是力量。
領導者從客戶那裡聽到的問題-使他們徹夜難眠的事情-這就是我們需要與整個組織共享的資訊。 因為當我們提供這種背景並分享這些問題時，我們會激發人們的力量並賦予他們幫助我們克服這些問題的能力。 例如，在《開放組織》中 ，我描述了如何共享使red hat更加以客戶為中心並從而邀請其他人幫助我實現這一目標的優先事項，從而從整個組織的人們那裡產生獨特，創新和有價值的見解。
我遇到了一些人，他們相信「分享更多」實際上意味著「委派更多」。 但這並非一定如此。 在傳統意義上，「委託」包括分擔責任，以實施領導者夢ed以求的解決方案。 我要說的是不同的：共享實際
開發這些解決方案的工作，因此員工對他們的工作將遵循的過程和服務目的都有真正的影響力。
如果這聽起來很難，那是因為。 在red hat，我們在招聘和開發這種領導能力方面付出了很多努力。 我們花時間向人們講解，指導人們建立聯絡，保持透明和擴大信任的過程。
我們甚至討論這些功能的過度使用和使用不足。 例如，我們發現重要的是要解釋透明度不是粗魯行為的藉口，也不意味著您披露有關員工或我們業務的機密資訊。 信任並不意味著您在沒有任何方向或背景的情況下給人們分配任務，也不意味著您無法驗證他們是否完成了工作。
例如，在《開放組織》中 ，我討論了領導者與組織共享半生半熟的想法，在計畫或概念完全發展之前將其提出來的必要性，以便早日收到富有成效的反饋。 最好的領導者可以準確地指出何時提出乙個半生半熟的想法-盡早分散人們的想法，但這種想法可能不會奏效，但又不能太遲，以至於無法進行任何富有成果的討論。
察覺到這些時機並真正感知到這些時機，要求領導者與組織的情感氛圍保持一致。
這樣思考：偉大的領導者會給人們足夠的結構，讓他們知道自己正步入正確的山丘，但是這些領導者並不想在北方開出一條單一的道路，因為他們需要旅途中的人們感到有能力控制自己那段旅程。 這樣一來，他們就不會竭盡全力爬上一塊大石頭，而是想出一種更聰明的方法來繞過它。
領導者的訣竅是提供足夠清晰的目標（足夠的上下文），使人們能夠幫助組織實現其目標，但又沒有太多阻礙他們在此過程中發揮創造力和主動性的障礙。
資訊過載不會建立上下文。 分心不會創造環境。 強大的情商可以幫助領導者避免兩者。
決定共享（並確定如何共享）可以使開放的領導者得出乙個重要的結論：乙個團隊總是會比個人產生更好的解決方案。
常規組織的領導人是指揮官。 他們規定並規定了手段和目的，然後監督人們以確保他們使用前者來實現後者。
開放組織的領導者是催化劑。
化學告訴我們，催化劑是一種試劑，當新增到混合物中時，它會引發生產性變化。 這正是領導者在開放組織中所扮演的角色。 他們創造了一種背景，邀請人們加入新的關係（甚至令人驚訝）。 之所以這樣做，是因為他們堅信並深切地相信，他們所幫助的小組將提供比領導者獨自解決的更好的解決方案。
另一方面，催化劑認為，如果他們進行正確的對話（如果引發正確的協作），那麼他們的組織將實現更好的結果。 領導者只有在完全斷定自己最了解的假設後才能成為催化劑。
毫無疑問，成為催化劑實際上比成為指揮官要困難得多。 由於開放的組織往往是精英制，聲譽和悠久的具體貢獻超過了職稱，成為組織力量和影響力的標誌，因此領導者必須不斷平衡他們在同事身上看到的技能，個性和文化資本。 他們無需支配，而是需要掌握進行適當連線（產生適當組合）的技巧，從而激發最有影響力的創新。
然而，成為催化劑也比成為指揮官更有意義。 父母，請考慮以下問題：大學畢業或孩子大學畢業後，您是否感到更加驕傲？ 如果您像我，答案是：您的孩子。 當父母看著自己幫助成功的父母時，催化劑也會感到同樣的自豪感。
因此，這是乙份清單，供那些希望從事領導開放型組織職業的人使用。 成為開放的領導者需要：
掌握所有這些，您就可以輕鬆地建立領導者可以提供的最重要的東西：人們盡力而為的環境。
翻譯自:怎麼成為開源貢獻者
怎麼成為開源貢獻者 使開源成為常青樹
怎麼成為開源貢獻者 danese cooper是開源領域最堅強的倡導者之一，她因在包括sun microsystems，intel和paypal這樣的主要公司中推進技術的開源而受到讚譽，她自2014年以來一直擔任開源負責人。danese在她的 all things open 2017的閃電演講 中，...
讀《成為領導者》
成為領導者 管理大師們的院長 本尼斯作品。這本書翻來覆去地告訴我們一句話 領導者，我們也不知道怎麼回事兒。反覆研讀這部作品，我發現這只是一部當時似乎成名成家的人所說的只言片語的集合。當然，作者一定花了不少功夫去訪問這些人。如果放在當今，我可以去訪問各位名家的圍脖，根據他們的只言詞組織出一部類似的著作...
讀《成為領導者》
成為領導者 管理大師們的院長 本尼斯作品。這本書翻來覆去地告訴我們一句話 領導者，我們也不知道怎麼回事兒。反覆研讀這部作品，我發現這只是一部當時似乎成名成家的人所說的只言片語的集合。當然，作者一定花了不少功夫去訪問這些人。如果放在當今，我可以去訪問各位名家的圍脖，根據他們的只言詞組織出一部類似的著作...