這篇文章是一本非常好書籍《產品研發管理》的讀書筆記，書籍作者是周輝（曾任華為專案管理部總經理、億陽信通coo、青牛軟體ceo），是關於ipd整合研發管理的一本佳作，本人拜讀多次，看到書中滿滿的精華，每次都有新的收穫。為了使瞬間的感悟得以保留，特記錄筆記備查。
這本書非常好的一點，是在每一章開頭都會有【本章精華】的提煉，短短的幾條，就已經受益匪淺，有同讀此書的朋友，這些內容萬不可錯過。
這篇筆記來自於書中第1章第3節關於【如何實現整合產品開發管理模式】中的內容，用「四四四」模型給予研發管理體系乙個高視角的全貌展示。模型包含的資訊量非常大，先做個簡要解讀，具體在後續逐步展開。
ipd與cmmi、敏捷一樣，是一種思想和框架（模式、理念和方法），可以借鑑其思想對流程進行定製化改造以適用相應的團隊規模、不同的產品開發。因此，你家的敏捷不同於我家的，你家的cmmi也不同於我家的，ipd也一樣。雖然這些內容在不同企業的表現有所差別，但因為其指導思想是一致的，因此基因是基本相同的。
只是企業的背景不同、文化不同、發展階段不同，業務特性也不同，在具體方法上不能照搬照抄，要因地制宜的選擇合適的時間逐步落地，並在發展到一定階段時進行管理重構，這也是敏捷的理念，不紙上談兵，也不留沉重的歷史包袱，邊乾邊優化。
這一內容站在最高管理層的視角，跳出了俠義的研發管理，從最高視角闡述了研發管理成功的前置條件——四個重組，提出研發管理需要企業各級人員、各個職能協同，不是所謂的研發管理部門一家的事兒，這一點大多數企業理解不到，或者沒有給予足夠的重視。
財務重組：將專案當成一項投資，內部進行虛擬核算；
市場重組：以需求為核心進行規劃和設計，營（marketing）和銷（sales）分離；
產品重組：產品貨架分層，建立cbb和平台，在cbb基礎上進行非同步開發；
組織與流程重組：分別建立戰略流程、市場流程、產品開發流程、技術和平台開發流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和專案管理體系。
看看上面的四個重組，發現了什麼沒有？這幾個課題是研發管理部門一家能推得動的嗎？這是實實在在的一把手工程，必須一把手掛帥，研發管理部門牽頭，各職能協同，否則只能是喊口號，幹起來面子上好看，裡子就只能呵呵了。
這四個重組從**開始呢？總不能一窩蜂就幹吧。
首先，一定是全盤規劃，分步實施。大方向不變，階段性目標因地制宜。
操作上，第一步肯定是「鬆土工程」，也就是要求與研發管理相關的所有人員，特別是企業高管，一定要了解並且深入理解研發管理的核心思想，知其然知其所以然，這是成功推行研發管理變革的首要條件。據說，全世界最nb的通訊企業，在推行ipd的過程中，特別重視上下一心，不能改變思想的人，要麼降職，要麼離職，不想上車的就只能下車，多年下來，成果也是顯而易見的。
然後是組織流程變革，組織形式、各方職責、操作流程確定了，各方才有了協同的基礎，各自知道自己的「分」在**，是幹好「分內工作」的基礎。各職能幹好分內工作，協同有介面，整個組織才運轉起來。
接下來，親兄弟明算賬，做好財務核算，用數字說話。哪個該做那個不該做，哪個先做哪個後做，哪個重兵哪個嘗試，哪個眼前哪個長遠，哪個繼續哪個終止，才能有乙個客觀的判斷，不然除了整個投入像瞎子摸象一樣，還是導致內部的不和諧。
上面的兩個重組相對容易一些，難點在於市場重組和產品重組，是研發管理的深水區，火車頭開對了方向，企業列車才不至於偏航，是真正的考驗所在。
雖然按自己的理解分了下順序，實際上是交叉進行的，緊密關聯的實踐要在乙個週期內推進，研發管理做到什麼程度也應是需求而定。甚至不需要專職的研發管理部門，也可選擇部分合適的研發管理實踐由企業的pmo部門牽頭落地，根據業務需要逐漸演進到更高階的研發管理體系。
還有一點，就是在研發管理演進的過程中可能會出現階段性的效果不理想，這個時候就非常考驗企業的決心，如果實事求是的確定需要必要的研發管理，只要不偏航，就一定會獲得應有的回報。
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