前幾天，我的學員趙總問我：
產品決策是不是應該老闆來做？
咋一聽好像問得多此一舉。作為企業的一把手，產品決策這種影響公司未來的事情，肯定要自己親自把關。
趙總卻苦笑著。過去兩年做了六款產品都是自己拍板，但是做出來的東西，銷量時好時壞，波動巨大，讓他對自己產生了懷疑。
我說：要從經驗型決策公升級到機制型決策。
什麼意思？
藉此機會，我把這個問題拆解開，並在文末把【艾永亮超級產品】理論中產品創新流程分享給你，希望對你有所啟發。
產品決策是不是應該老闆來做？
作為企業家的我們，如何判斷一款產品要不要做，以往的決策依據來自以下六個方面：
因為自己的遠大理想，想要為身邊的人創造價值，想要改變世界
因為掌握了某個核心的技術、獨特的配方
因為專家們說需要乙個這樣的產品
因為做了市場調查，挖了很多資料，發現了乙個空白的市場
因為看到別人做這個產品賺到錢
因為很看好乙個產品未來的趨勢
或者直接開乙個頭腦風暴，讓下面的人報產品想法，然後加上自己想到的。
根據自己多年經營經驗和手裡的資料，決定今年賣什麼，明年賣什麼，重點投入在哪個產品上等等。然後分配人力物力，開生產線，做推廣，搞營銷。
事事自己操心，事事自己規劃，整個公司的各個部門都按照自己定的規劃行事。
最後做出來的產品往往銷量時好時壞，市場很難開啟。
在消費者看來，很多產品看起來都差不多，根本不知道跟別人有什麼區別，甚至功能寫了一堆又一堆，實際上沒啥用處。
這才讓趙總開始懷疑自我。
但是大部分情況，老闆並不自知，並且認為自己的決策無比正確。
國慶後，我到一家做電熱毯的企業做諮詢，本來是請我幫助他們提公升現有產品力，以提高銷量。
在與各個部門負責人深入交流後，卻發現他們有很多創新的想法，甚至是發現了產品存在的明顯問題，但都被老闆一口否決。
電熱毯溫度控制在37-38度，人體感覺是最為舒適性的，但是超過43度就有燙傷的風險，而他們現有電熱毯的溫度已經超過43度了。
產品研發負責人和市場負責人發現了這個問題，拿著行業的報告和17份使用者體驗報告找到老闆，希望能降低電熱毯的溫度。
（17份使用者體驗報告中，女性群體已經感覺到過熱，身體稍微不適；因為男性群體耐熱程度比較高，並沒有明顯不適。）
老闆卻表示自己親自試了，覺得溫度不燙，甚至可以再提高一點，一口否決了他們的提議。
結果就是，女性使用者買回去之後評價溫度過高，要求退貨，男性使用者則正常。
但是他們公司的電熱毯設計上是從女性使用者出發，所以銷量一直不高。
問題出在**？
以老闆作為直接的決策者，決策依據都是老闆的個人經驗。
簡單一句話就是：產品是為老闆而做。
考慮市場也只是巨集觀市場，產品滿足的是與老闆相同的人群需求，整個過程對真正的使用者需求的考慮少得可憐。
於是，經常出現產品決策很隨意，做出了大量無效甚至自嗨的產品。
產品做出來了，推向市場才知道成功還是失敗，不確定性巨大，往往已經投入幾年的時間和數不清的資源。
既然問題這麼多，那麼我們直接將權力下放，讓產品負責人來做這件事情，是不是就沒有這些問題呢？
產品決策是不是應該產品負責人來做？
很多有創新或者開放精神的公司會讓職業的產品負責人自己想產品，老闆只看最終銷售資料。他們有很大的權利決定做不做乙個款產品，而不用以老闆為中心。
看似可以解決之前的問題。可是，這種以產品負責人做決策的方式也常常遇到問題。
作為老闆的我們，常常看到產品負責人提交上很多設計優美的ppt方案，最後總是不了了之，方案也壓在檔案櫃裡積灰。
要不然就是做出來的東西跟方案上根本不是乙個樣，投了大量的資源，銷量低得可怕，差評倒是不少。
產品負責人也很心累，明明提出了不錯的產品方向，開會的時候大家都說好了，但是要做的時候卻發現沒那麼簡單，資源並沒那麼容易拿到，人也不是那麼容易分到。
要資源沒資源，要人沒人，產品根本就做不好。
去年，我到一家做榨汁機的企業做諮詢，他們也遇到相同的情況。
企業已經集團化，產品有上百種，公司有幾十位產品負責人，每個人都有負責的產品。
老闆不決定做什麼東西，一切由產品負責人決定。他們對產品負責，成功了就有高提成，失敗了就要背鍋。
每個人眼裡只有負責的那個產品，為它爭取更多的資源、更多的投放，希望能賣的好。
看起來內部競爭激烈，非常有利於產品成長，事實上卻是各自為戰，力使不到一起，只看到自己的事情。
這種倒逼型的決策，產品負責人的壓力非常大，結果不可預知，老闆們也只能等時間，看結果。
事實上，他們只是分擔了老闆的工作，分擔了老闆的壓力，但仍沒有擺脫經驗型的決策，做的仍舊是老闆/產品負責人喜歡的產品。
同時內部又存在競爭，很難實現整個公司的力量匯聚一點，力出一孔，結果就是做出一堆平庸的產品。
既然老闆決策不行，產品負責人決策也不行，到底誰來做決策才靠譜？
公升級你的產品決策模式
不管是老闆還是產品負責人都存在以經驗作為指導，缺乏機制型的產品決策。
這種經驗型的決策方式無法複製、沒有規範、資源分散，導致產品的成功率極低。
那我們該怎麼辦？
在【艾永亮超級產品】理論中，解決這個問題的是產品創新流程，它是企業最頭部決策，決定了我們企業經營的核心產品現在是什麼，未來是什麼。
我把它分為九步：創新機會發現，創新機會pk，創新能力評估，創新機會驗證，創新產品定義，創新戰略決策，創新產品打磨，創新產品迭代，創新產品淘汰。
這是乙個非常嚴謹的決策過程。
我們需要從不斷變動的使用者需求出發，精準選擇自己的特定使用者群體，做減法、做聚焦。
從特定使用者的需求中挖掘創新機會，並進行創新機會的pk。
再結合企業的核心能力，不做冒進的產品，只做最能釋放自己能力的產品，同時需要驗證創新機會。
然後進行全面的、準確的產品定義，讓產品不是乙個模糊的概念，而是非常具體的、考慮充分的產品。
再基於超級產品評分法，進行非常客觀的目標決策。
最後需要對產品進行打磨，要有產品的迭代機制與淘汰機制，這樣才能形成企業能夠力出一孔的戰略目標。
只有這樣，才能讓所有人能站在全域性的角度思考，讓整個決策的過程變得科學且嚴謹。
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