國際化專案關鍵路徑上的任務對專案經理極具挑戰，因為關鍵路徑上的任務一旦延誤，就會影響專案的進度績效，很可能毀掉專案的成本績效。所以，國際化專案的專案經理必須加倍關注關鍵路徑上的任務。專案執行期間，一些非關鍵路徑上的任務也會因延誤而變成關鍵路徑上的任務。
轉子發動機設計和開發專案
在乙個我曾深度參與的轉子發動機設計和開發專案上，燃燒室之間的密封件是發動機重要部件，但是發動機初步設計和原型完成後，密封件的結構整體性退化很快。我們必須做乙個全面的失效分析，重新設計和測試密封件。
專案開始之初，密封件設計任務被分配了較長的浮動時間以便進行迭代開發，所以當時並未處於關鍵路徑上。第三輪設計迭代後，密封件設計任務已經移動到關鍵路徑上。為完成最終的設計，專案經理請來了幾位專家顧問支援密封件設計團隊，並每天召開會議。
第五輪設計迭代後，終於達到了密封件的預期設計壽命，但導致專案延誤了乙個月，而且密封件部分的預算超支30％。在專案剛開始時，乙個前沿科技部件的設計有時看起來可能很簡單直接，結果最後往往拖了專案後腿。
每當我回首這段密封件設計專案的歷史，都不禁想起一些其他專案使用過的良好方法。如果專案剛開始時我們就有兩名專家顧問，我們可能僅通過幾輪設計迭代就在既定的進度和預算約束下實現了目標。
晶元軟體設計專案
在另乙個關鍵路徑案例中，我們晶元軟體設計團隊一直受到客戶持續的設計變更的困擾。客戶的變更批准流程冗長，有時可能過了乙個月才能收到最終批准的設計變更。
好在專案採用了時間與材料合同（t+m 合同），所以這些延誤不會影響公司的財務，但是會影響幾項關鍵路徑上的任務及專案完工日期。此外，等待客戶批准設計變更期間，我們團隊成員的效率被極大地降低。關於這個問題，我跟客戶專案經理討論了好幾次，他堅持要等到設計變更最終被批准後再採取行動。
在等待批准的這段空閒時間，我也不能把團隊成員釋放到其他專案上，儘管專案的生產率下降了，但是仍可以按時間向客戶收費。所以，為期一年的專案接近一年半才完工。
電動巴士設計專案
在乙個電動巴士設計專案上，我們為電動巴士採購了當時最先進的電池，儘管電池的交付並不在專案關鍵路徑上，我也不得不每天跟電池**商和採購**保持通話，以確保電池的製造和交付過程中沒有意外發生。
其他兩個專案
關鍵路徑上的任務常常會被分派給美國境內相距遙遠甚至國外的團隊，管理這類任務極具挑戰性。在類似的乙個專案案例中，我必須派駐一名工程師到法國6個月跟分包商合作完成一些先進的液壓部件。最重要的是，我們必須每週開兩次遠端會議以確保關鍵任務進展順利。所以，我們可以及時處理出現的各種問題，最後這項關鍵任務順利按時完成。
在另乙個關鍵路徑案例中，在專案準備及新晶圓廠認證期間，我方的濺射裝置高階工程師跳槽到了競爭對手公司。我必須迅速地找到工程師替代他，而迅速找到替代者很困難，因為當時濺射裝置工程師供不應求。經過我和人力資源部的一番仔細尋找，還是沒能找到合適的替代者。
從這些專案中吸取的經驗教訓
1.國際化專案執行期間，一些非關鍵路徑上的任務很容易在發生延誤後變成關鍵任務。
2.關鍵任務必須按時完成，甚至不得不接受成本超支。
3.如果專案有關鍵任務在國外執行，最好在現場有乙個穩定且可信賴的監督者。
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