okr之所以不同於以往的目標管理，關鍵點就在kr上。以往的目標管理中我們只強調目標本身是什麼，對於怎麼樣才算達成目標並沒有清楚的說明，感覺差不多了既目標達成了。為此，很多人將一些具體的數值帶入了目標中，但這樣往往讓目標變得有侷限性，實施的不好就會僅僅成為乙個指標。kr的出現更好的解決了這個問題，我們使用kr來回答怎麼衡量目標是否達成，將指標放在kr中去制定，因為kr有多個，這樣會讓目標所包含的方面更廣一些。
那麼o+kr的這種結構如何制定對自己來說才是合適的呢？
okr有三個原則，有挑戰、做減法以及實現個人與企業之間的聯合，今天我們先來討論做減法。
在《okr工作法》中，作者用漢娜和傑克一起創造teabee的故事來為我們講解okr可以解決的問題以及如何去實踐okr。給我印象最深的他們用okr目標管理失敗的時候埋怨這種管理方法是有問題的，結果得到成功實踐過okr目標管理的拉斐爾的一句話「一次說的太多，就和什麼都沒說一樣」。
為什麼這樣說呢，同樣還是用teabee的案例來解釋吧。漢娜和傑克一次性制定了5個目標去執行，並且沒有區分誰有優先順序高誰優先順序低，結果就是在和拉斐爾講述自己的目標時竟然不記得所有的目標是什麼。乙個團隊如果連負責人都記不全團隊的目標，那麼當團隊在做偏離目標的事情時，本該站出來將大家拉回正軌的人就無法承擔起這份職責了。所以說，「一次說太多，就和什麼都沒說一樣」。一次想做的太多，就什麼都做不到。
在okr的實踐中，目標太多導致團隊失去乙個非常明確的前進方向是乙個重大的失誤，並且過多的目標所帶來的的就是無休止的覆盤會議，占用團隊過多的實際可用工作時間，這樣下去每乙個目標的實現都會被延誤，時機不等人，可能就因為你關鍵的目標還未實現而與成功失之交臂。
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