結束了第乙份二線城市的工作，是一家小公司，有很多感悟，總體來講在人員對工作的認知、專業技能、職場環境、個人性格上都有了更多的認知。踩了一些坑，也會讓自己更進步。
先說說工作認知這個方面。
我理解員工的工作邏輯：就給了這麼點錢，我就做這麼點事，多的抱歉，我不做。加班？看心情吧。我管這叫二線小公司邏輯。這就產生了讓我覺得很神奇的事情：產研下班居然這麼早，下班時間10分鐘就走人了。說實話，我在一線工作這麼多年，從來沒見過。
我也理解老闆的邏輯：產研下班這麼早，一點樣子都沒有，什麼隊伍嘛，要加碼，加活，要把活加到加班為止。
然後我是第三種邏輯，也是一線大公司的邏輯：不要想什麼回報，業績出來了，回報少不了。追求回報是沒有回報的，不看回報追求業績的人才會獲得最多的回報。當然，銷售有銷售的業績，那就是賺錢。產研有產研的業績，那就是服務穩定、dau、功能創新、各種轉化率等。
於是在這麼乙個10幾個人的小隊伍裡，3種邏輯碰撞了。對工作認知的思想統一非常重要，思想統一之後，才能擰成一股繩拼了命往前衝。我用了一整年的時間去嘗試說服員工放棄自己的邏輯，用我的邏輯思考和工作。因為這是我成功的基本原因，我想傳授給他們，讓他們也一點點走向成功。雖然我採用了各種方法，但是都失敗了。這些方法包講述括正面案例、展示自身經歷、激將法、嘲諷挖苦等等，堪稱無所不用其極。可悲的是，乙個人都沒說動，全部失敗，成功率0%，額外***是當採用嘲諷挖苦的戰術後，團隊成員覺得我瞧不起他們，但是我並無此意，只是採用的統一認知的一種方法，然而這種方法失敗了。
終於在我離職的最後一天，我理解了他們，也理解了自己。我不斷嘗試說服他們的堅持，和他們拒絕接受的堅持，有什麼本質區別嗎？完全沒有。都是自己不肯改變，卻想著改變對方。他們其實也在不斷的嘗試告訴我，我的一線大公司邏輯用在二線小公司沒有意義，我在他們眼裡也是個冥頑不化的老頑固。
於是我思考了為什麼過去屢試不爽的認知同步失敗了。今天有個員工的一段話我終於聽進去了，大意就是二線小公司裡一切都是虛，所有的制度、承諾都是虛的，信就輸了。確實，我在一線大公司從來沒有懷疑過制度，因為這是公司賴以生存的根本，不會有人輕易違抗。當修改制度時，公司也會給大家做宣講，大家按照新制度行事即可。於是在一線大公司裡，在制度保證之下，大家處在相同環境中，就具備了能統一思想的前提。加上我合理引導，最後大家就能擰成一股繩，團隊年年打勝仗。現在我依然採用一線大公司邏輯，但是身處二線小公司環境，思想統一的基礎不存在了 ，所以永遠無法統一思想認知。
至於老闆，我覺得天下老闆的邏輯都一樣。差別是老闆能不能採用適合現在公司的管理制度和管理方法罷了。顯然，沒有。
於是這裡我失職了，我沒有去嘗試改變老闆，但是卻在嘗試改變員工。也許改變老闆可能性更大。因為能把公司開10年且生存下來的老闆，一定是會虛心學習的。除非這公司背後有大樹不愁生意。下一次，我會更積極主動的進行向上管理。
然後說說專業技能。
在專業技能上，二線小公司和一線大公司的員工專業技能顯然沒法比的，只是我沒想過差距會如此之大。我一開始的預期是找乙個我原來團隊骨幹（技術攻堅但不帶人）的水平的人來當leader。可是我失敗了，沒遇到乙個一線大公司骨幹水平的人。於是我只能以組員的水平來尋找leader，終於讓我找到了，這是我一開始萬萬沒想到的。這些人基礎差，專案經驗多，於是技術提公升空間有限，畢竟沙灘上造城堡是不可能的。然後是行業視野差，這一點也是我的意料之中，畢竟一線才是新技術，高精尖技術的聚集地，在二線要求行業視野是不合理的。當然，沒有行業視野也不重要，我有就可以了，我會帶著他們往前走。
專業技能上我覺得自己做的好的一點就是，團隊裡的每乙個人，在相處的這段時間裡，技術都有了說的清道的明的進步，這些進步都是實戰專案演練過的，他們以後再去找下乙份工作的時候，面試官問起來是有底氣的。畢竟這也是我一直引以為豪的地方，哪怕是在一線大公司，我團隊裡的人每年綜合素質都會有明顯的成長，這一點也是我帶團隊的核心競爭力之一。當然這也是我的行業口碑，合作過的人大部分都表示我是少見的能力很強的那種領導，跟我一起合作的時候是他們進步最大的時候。
再來說職場環境。
我覺得二線小公司的職場環境比一線大公司簡單太多了，但是我躺平了，不想去鬥爭，這就給團隊獲取應有的回報造成了很大的傷害，畢竟乙個不鬥爭的領導怎麼為團隊爭取利益呢。這讓我明白職場鬥爭這塊，哪怕是二線小公司也是不可以躺平的。
至於哪些鬥爭，怎麼鬥爭，並無新的新的體驗，也就不說了。
最後說說我的個人性格的感悟。
我這個人性格比較溫和（當然也是磨練出來的，並非天生），希望領導和員工都能好，追求完美的結局，我一直以來都是如此，也一直都能做到。但是這裡，我失敗了，我讓老闆失望了，也讓員失望了，我完敗。
第乙個失敗：墊錢。
自當我成為中層開始一直做到高層，每份工作都在墊錢，也沒覺得有什麼不妥，畢竟我沒見過不墊錢的總監、vp、cto。一線大公司領導墊錢是常態，這些墊的錢是不會去找公司報銷的，就是自己為公司出錢把某些事情做了。
我墊錢之後，員工的滿意提高了，這是符合我的預期的，但是老闆這一層沒有。因為老闆沒有感受到做事情的費用成本，於是就開始提更多的要求，我就開始墊更多的錢。墊錢反而導致老闆的滿意度下降了，這是過去從來沒遇到過的。
第二個失敗：考核。
二線小公司的考核懲罰多，獎勵少，這導致考核不合格的員工每月的基本收入變少，這在一線大公司是不會發生的。一線大公司考核不合格的員工是額外激勵少（包括激勵清零也是常態），但不會減少每月的基本收入。於是乙個理所應當的事情就誕生了：二線小公司員工對每月考核不合格的反應會很大，接受度很低。但是又是給一分錢做乙份事的工作狀態，這就導致了乙個矛盾：老闆需求量大且不額外給激勵和員工必須要見到錢才做事之間的矛盾。大公司裡這個矛盾是靠海量加班和高額年終獎來平衡的。但是二線小公司，我不知道怎麼平衡。
可我又希望老闆滿意，員工也滿意。於是在和老闆溝通之後，在保證老闆能接受的前提下，會刪減一些任務。然後和員工宣講任務時，時不時就會遭到抵制——因為要加班。我這人性格溫和，又總是會心軟，大部分情況下都會接受抵制。然後任務是存在的，老闆不會接受再精簡，員工這邊又沒派下去，我的績效就沒完成，但是員工的績效完成了。
線上出了bug，除了應有的修改，我也不記錄具體的數量，因為計數肯定會導致考核不過，從而導致扣錢，我於心不忍，睜隻眼閉隻眼得了。
服務慢，不穩定我也不多說什麼，因為有些原因是我自己造成，開發已經盡力了，沒必要苛責什麼。
所有這些事情，我乙個人背了。於是乙個在一線大公司裡從來不會發生的事情發生了——部門員工的月度考核都是合格，部門負責人每個月的考核都不合格。相當於我獨自一人扛下了部門所有的責任。這些責任包括既定需求沒完成、運營總是報的線上bug、時不時發生的服務的不穩定。部門績效不合格這事為了不給大家壓力，從來沒有提及過。於是員工不知道老闆眼裡的部門是什麼樣子的，就產生了自我感覺良好的狀況。同時員工每個月拿著正常的工資，但是部門績效每個月都不合格。hr多次找我談話，表明這樣考核不合理，可我不想給大家壓力，這件事就我獨自默默的承受著。
這樣的考核制度加上我個人的性格，我為了每個考核季裡，唯一的乙個會扣錢的人利益，犧牲自我，但我同時犧牲了部門績效，因為我的績效就是部門績效。然而到了年底這產生了巨大的問題，那就是部門績效很低，年終獎甚至沒有hr高。員工不知道部門績效很差，加上員工每個月的考核都是合格，這就導致了員工意見特別大，大到團隊要解散的程度。我一直都知道年底會有這個風險，但是我一直不忍心每個月都從團隊找個人出來扣錢而保住部門績效，直到這個問題爆發。這一切都在我的預料之中，但我認為我做錯了。古語云：慈不帶兵，每個月就應該要讓乙個人出來扣錢，從而保住整個團隊。現在我理解了原來乙個認識的人的做法，她的團隊裡沒人績效差，所有績效差的直接趕走，她會窮盡一切辦法把人趕走。於是就是績效差的已離職，不需要發激勵，剩下的人都是好樣的，激勵必須給到位。這種做法比扣錢**太多了，但是我切身的感受到了這種做法的意義，舍車保帥是必須的。
我過去的團隊戰鬥力一直彪悍，基本上不需要考慮低績效的問題，但是現在必須要考慮了：下乙份工作，我會舍車保帥。
寫到這裡就結束了，這些坑給自己的二線城市打工之旅開了好頭，因為暴露的問題太多了，下乙份工作就會做的比這乙份好很多。
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