唐駿說管理

我在美國做過管理，在中國也做過管理，我發現管理中國的員工是很難的，因為價值觀不同。在美國更多的是宣揚一種商業價值觀，管理者和員工間的關係，是一種業務關係；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業缺乏一套規範化的管理體系，它們需要規範和平台，不過目前很多在中國的企業還很難做到這點。

我曾提出「4＋1」的核心競爭力說法，其中的「4」包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的「1」即「公司管理」。如果乙個公司缺乏良好的管理團隊，那麼它就無法把前面的4個因素轉變成企業最終的核心競爭力。以資本為例，很多的中國企業不知道上市的目的，於是它們圈完錢就走。上市實際是為了獲得乙個平台，為了公司的持續發展不斷融資。對企業而言，上市是開始並非終極目標。中國有些公司在上市幾年後，公司的賬務處於癱瘓的狀態，就是目標未理清。我曾說過：目前中國最頂尖的100家民營企業，過幾年只會剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。

中國式個性化

管理是一件很複雜的事情。中國式的管理與西方的管理是不同的。規範是中國企業今天面臨的最大問題，中國企業的管理太個性化；但是在中國做管理，光有基本的管理理念是不夠的，也需要一些個性化，這緣於中國文化。中國人最怕的是被感動，如果你感動了他，那麼他會為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。

在美國做管理，你不需要感動員工，只要按合同支付報酬就行；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢，還有感覺。因此企業的領導人需要提供這種感覺給員工——讓他覺得他在公司裡是很重要的。

我任微軟

中國公司總裁時，有乙個不成文規定——任何到微軟

工作的人，都需要經過我的面試。當時很多人不太理解，認為ceo這麼做有浪費時間之嫌。事實上，我的用意是：通過面試，讓所有進微軟

的員工感受到公司對其的重視。有一次，我在美國開會，而國內有乙個崗位急需招人，因此有位員工「逃過」我的面試直接進入微軟

。在接下來的試用期，他表現得很出色。不過幾個月過後，他來找我，讓我再面試他一次。原因是：在平時，員工間互相調侃時，大夥喜歡拿他開玩笑，因為他沒經過我的面試，是溜進來，類似「非正式軍」。我對他說：他已經表現得很稱職，不需要面試，不過他很堅持。最後我滿足了他的願望，面試讓他從心理上感覺自己是個純粹的微軟

人。 在中國有乙個很重要的節日是中秋節。大多數中國公司在這天會給員工買月餅，這時它們往往會面臨乙個尷尬的境地：只發月餅，員工會認為沒創意；不發月餅，員工會抱怨公司不人道。那麼公司到底該不該發月餅？應該發！因為至少員工不會抱怨！關鍵是公司要考慮到底要怎麼來發月餅。

當時微軟

做了一件事情：我們讓員工提供兩個位址——他們希望月餅能夠送到的位址，而後公司幫他們將月餅送達目的地。同時，公司會在這些月餅中附一張小卡，卡片上有兩段文字，第一段文字是表達感恩之情；第二段文字是描述我們的公司，主要表達的是：「我們的公司是世界上最優秀的公司，特別是我們所在的分公司又是微軟

全球分公司中最好的，世界上最優秀的員工在我們的公司，我們很自豪，所以我們也希望：作為我們員工的朋友或家人的你也會覺得很自豪！」

事實證明，這種做法是有效的。許多員工提供諸如父母、過去的同窗、老師，甚至同事的位址。很多父母接到這卡片後，很自豪，甚至還將卡片裱裝起來，而後告訴他們的親朋好友，他們的孩子是在世界上最優秀的公司；同時他們還會給他們的孩子打**，讓他們珍惜在微軟

的機會。這是善於運用各種資源的效果。

在任微軟

中國總裁期間，我大約面試了2500多人，都快成「人精」了，後來差點發展成慣性動作：看見乙個人，我就有面試的衝動。如果有人在我面前呆上約2分鐘，我就能作出判斷：他適合哪類工作。不過一般在面試的時候，我給對方10分鐘，而事實上我在2－3分鐘內已可以做出結論，剩下的時間完全是「以人為本」的體現，畢竟要尊重被面試者。最後我把面試經驗總結成三道問題，如果被面試者答對一道問題，那麼他可以得到乙份工作；答對兩道，他的工資比別人高 100％，答對三道問題，他可以自己開工資，面試者是可以動用一切資源來回答。大多數公司在面試時，要挖掘的是被面試者的觀察力、分析問題的能力、與人溝通的能力和資源整合能力，我也一樣。

讓他人變得偉大

要是從字面上看，幾乎所有公司的企業文化差不多都集中到幾個字眼——以人為本、科技創新、勤奮、誠信等。但事實上，中國的大多數公司在培養企業文化時有些表面，主要體現在標語上。

我從微軟

上海調到微軟

北京工作時，北京分公司的氛圍不是很好，這主要是以上海分公司為參照。當時上海分公司的員工滿意度在微軟

內部是很高的，而北京分公司的員工滿意度則很低。我到了北京後，做的第一件事情是召集所有的秘書開會！為什麼呢？因為秘書在乙個公司內扮演很重要的角色，他們往往是公司內部資訊的集大成者和高效的傳播者。在會上，我所傳達的乙個資訊是：秘書是很重要的，我需要依靠他們。並說明我接下來需要做的事情要他們的協助。很自然地，我獲得他們的認同和忠誠。同時，會後我的這些想法也很快地傳達到公司高管，秘書在這方面的傳播效率確實很高。

外企內部最大的問題是：企業內部採取的是淘汰制，因此員工和員工內部是一種競爭的關係，團隊合作關係成了乙個難題。從理論上，這似乎是無法解決的迴圈。

我的乙個嘗試是在內部灌輸一種理念——「讓他人變得偉大」。理念提出後，我需要制定一些手段，讓理念得以強化。首先，由所有員工選出20個「公司最優秀員工」，這個方法的作用是：人們往往傾向於選擇那些幫助過自己的人，因此選出來的員工，在幫助其他員工方面一定做得不錯；其次，我宣布：未被評為「優秀員工」的人，將無法享有各類晉公升機會。這一步驟的作用是：讓那些最初對評選「優秀員工」無所謂的人，有了想獲獎的衝動。這樣實行了一年後，在接下來的員工滿意度調查中，北京公司的排名從原來的亞洲倒數第二位，上公升到全球銷售公司中滿意度最高的公司。不過，總部對分公司的考察，考慮得更多的是硬指標，也就是業績問題。那年北京公司的業績也是得到大幅增長，這表明，這些做法是有效的。

（作者系上海盛大網路發展****總裁，微軟

中國公司前總裁）

[本日誌由 龐公升東 於 2005-06-13 01:23 am 編輯]

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