對於資料分析，我相信每個使用了資訊系統的企業，都有自己的理解。他們有些來自書本，有些來自於工作經驗，有些來自於軟體**貨。但就我所了解的企業與資訊系統，他們對於資料包表的定義、對資料分析的一些基本的理解不盡相同。有一部分是真正的理解差異，可是有部分是由於各自的名詞不同而引起的。另外，我認為資料分析的真正理解，是企業流程設計的乙個很關鍵環節。因而，我想在此對資料分析進行乙個簡單的介紹：
在進行論說之前我想做幾點說明
1、在這裡，我所說的資料分析不是理論上的資料分析，主要是關於資料分析應用方面的問題。因而，對於資料分析的數學方法、數學理論，在此我不會做很專業的論說，對資料分析方法有興趣的人，可以去找一些相關的專業書籍。
2、對於不同企業，資料分析在應用上是不同的，在此我主要是就連鎖超市類企業進行資料分析的應用講解。因而，相關的例子在不進行說明的情況下都是與超市相關的。雖說如此，有關分析應用的基本理念，對於其它企業也是可以借籤的。
資料分析涵蓋的範圍：
對於資料分析涵蓋的範圍，正確的理解是，對企業一切可量化資料的分析。在目前對於超市來說，因為其自身的銷售形式，首先被量化和管理的是商品進銷調存資料，這樣就使一些企業，一說到資料分析就是商品進銷存資料，在流程設計時，也是僅根據商品進銷存資料來設計，這樣其資訊化管理效果就大打折扣。
在對一些企業的調查中發現，有些超市生意在本地來說還可以，可是被一些小批發店，夫妻店打得喘不氣來。在問他有關超市的人數時，不僅經營者說不清楚，就連專管人事的也是一下子說不上來。象這樣的企業就沒法談人效分析與管理了，這種情況在一些中大型超市企業也是常見的。
深究其原因時發現，這實際上是企業的資訊發展不平衡。對於現代的連鎖企業，一方面人員的流動比較頻繁，另一方面企業的地域比較寬，這樣在瘦門店強總部的連鎖企業中，傳統的人事管理手段就不可避免的滯後了。因而，清楚認識企業資料分析的範圍是很必要的。對於實現企業全面的資訊化管理，重組流程，提高核心競爭力來說，這是乙個很基礎的認識。
前面說到資料分析的涵蓋的範圍是：對於企業一切可量化資料的分析，在這個理解上我們要注意以下幾個方面的內容：
1、對量化的過程的正確認識
對於量化的必要條件是：操作相對的標準化，請注意「相對」，在資訊應用中，常有這樣的說法：企業管理亂七八糟，沒法進行資訊化管理；或說，要做資訊化你們先做好標準化吧。
對於以上的兩種觀點都有些片面，在對一些企業的調查中發現這樣一種情況（相信有很多人有些同樣的感覺），有些人說：真是看不懂，很多在管理上合符管理原則，管理得很好的企業效益不好；有些企業管理亂七八糟，可生意好得不得了。實際上，這是乙個認識上的錯誤，對於標準化、量化、資訊化管理來說，他們都是乙個漸進的過程。他們有乙個共同的目標：使企業的效益最大化。因而在調查中，對於那些所謂管理很亂的企業，實際上它在資訊化管理的某些方面是做得很好的。不要忘了，對於超市來說，最先量化的是商品的進銷存資料。對於這些企業來說，他們在利用已量化的資料方面做得很好，雖說他們在綜合量化分析上還有一定的差距，可是效益卻得到了提高。相反，對於那些所謂管理很好的企業，雖說他的量化資料多，但對資料的使用上沒有很好的利用，因而在效益上就差了很多。
說句通俗點的話：有些企業因不知人數而無法做人效管理，有些企業雖知道了人數，可沒有做人效管理，相比較，後者的成本可能還要高些，可作用一樣。
因而，正確認識量化與資訊化管理的關係，資訊化管理與企業效益的關係，是企業進行流程重組，實現資訊化管理基本。
2、分析已量化的資料，根據需要量化資料：
對於分析已量化資料，它的好處在上面我已經說了。做好這一點，對於企業來說是用最小的成本投入，獲得最大最快的效益收入。
根據需要量化資料，是企業在有計畫的挖掘企業最大潛力。對於有很企業，流程重組也好，標準化也好，最後做得不理想，其有部分就是因沒有把握好這個原則。就拿剛才說的企業人員管理來說，人力資源花了成本與精力，可是企業沒有效益，當然，企業沒有效益個人也就沒有效益了，這樣反而會產生一些負面的影響。因而根據需要有計畫的推進企業資訊化管理，是企業順利進行流程重組，實現資訊化管理的關鍵。
資料分析理解：
在資料分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面：
1、多方面的考察資料，切莫將資料穿鑿使用。
對於乙個資料，它引起的原因是多方面的，因而也就注定資料它能反映企業多方面的情況。正因如此，我們對資料的使用也應該小心，不要急於下結論，片面的看資料。
例如：對於企業銷售佔比的分析。在資訊化管理諮詢中，有這樣的乙個企業，他將銷售佔比做為乙個考核指標，對門店人員進行考核。開始，他這種做法對企業員工積極性有了很大的促進，對門店的銷售也有一定的改觀。可是一段時間後效果還是不明顯，銷售過了一段時間又回到了原來的水平。當他問我這種現象時，我看了他的幾個門店的資料後，我建議他將銷售佔比看成是門店經營能力的標尺，然後進行人員調配處理，最後輔助人員考核試試。這個企業就將他銷售好、佔比合理門店的部分管理人員進行調配。不久，那個原來佔比不好的門店的銷售漲上來了，這個增長不僅是佔比合理了，對於整個門店各區銷售都產生很大的增長。後來，在與這個經理談感想時，他無比深切地說，在這個事情中，他有以下幾點深切的感受：
1）想不到銷售佔比還可以這樣用，而且效果還這樣的明顯。
2）對於資料分析的威力這次有了很深刻的認識。
3）這次發現了乙個人才，對於企業人力資源的合理利用，有了乙個真切的認識。
不久以後，這個企業又問了我乙個問題，為什麼用以上的方法並不是對每個門店都有用？這次我給他做了些解釋，對於這種情況，它產生的原因很多，對於外部環境相同的門店，有可能是因管理者的經營能力的差異產生這種情況，可是對於有些門店，可能是因其它因素，因而就效果不明顯了。同時對於經營能力來說，對於不同的經營者也是各有特點的。有的在商品結構調整上是強項，有的在市場運作上是強項。因而，產生的效果就不同。對於現代的企業，缺人才是企業是問題，同時要用好現有的人才，也是乙個很關鍵的問題。這也是為什麼現代企業要實行資訊化，加強資料分析，實行erp計畫的原因所在。
2、用系統的方法處理資料，不要孤立的看資料。
對於資料分析結果的處理，要系統處理。上次乙個超市經營者對我談到這樣乙個問題：在管理中，明明知道問題所在，而且也解決了很多次，可是問題總是沒法解決，是什麼原因？有關這一類的問題，基本上都是沒有系統的處理資料的問題，也就是沒有重建合適的流程。
就用剛才那個企業的物價管理舉個例吧，我到上面所談那個企業，了解到他們學了有關品類管理的書，他們按品類管理的理念，進行了低價形象的試驗。他們組織了一些人對資料進行了分析，做了些調價，可是幾個月過去了，效果好象不理想。
對於他的這種現象，實際有這樣幾個問題：
1）首先是認識問題，物價形象的形成是要一段過程的。這個過程的時間，根據企業的操作不同、環境不同、長短也不同。
2）.對於物價形象的維護必須有乙個完整的管理，不是不定期臨時組織些人分析分析，調調價就能完成的，這個企業將物價管理簡單化了。
3）對於建立低價形象，不能孤立看資料分析，還要根據本地的市場情況做調整，不然就容易陷入單純**競爭的泥塘，這是企業不想看到的。
3、圍繞管理主題，立體的進行資料研究。
對於資料分析的研究，要圍繞一定的管理主題。例如，如果企業要加強**商的管理。那麼，他可以對供貨商在企業的銷售情況進行分析，對其商品為企業產生的利潤進行分析，對其進價與同類供貨商進行比較，對其供貨能力進行分析，對其服務進行分析，只有這樣，我們才能很好的完成乙個管理主題。
在調查的與進行諮詢的企業中，對於大的企業，有些問題還不是很突出，這是店大欺客，可是在一些中型的企業中問題就比較突出，與供貨商的談判越談越難，在很多時候是硬談。另外，**貨銷售雖大了，可支援卻越做越小了。當然這些情況的形成原因很多，但我認為，其中乙個根本的原因是：企業沒有效的資料，這樣對企業內部與**商的管理失控了。
資料分析 資料分析概述
了解業務 了解資料 確認業務和資料 預期分析和管理 資料分析方式01.了解資料資料 1.測量標度型別 屬性本源並不是數字或者符號，通過測量標度將數值或者符號和物件的屬性建立關聯。屬性的型別 測量尺度 nominal 標稱 等於或者不等於 一對一的變換 ordinal 序數 大於或者小於 單調函式的變...
資料分析概述
1 什麼是資料分析？指用適當的統計方法，對收集來的大量資料進行分析，並將它們加以彙總和理解並消化，以求最大化的開發資料的功能，發揮資料的作用。對收集的大量資料進行加工 計算 整理 清洗 分析。2 資料分析的劃分 描述性資料分析 探索性資料分析 驗證性資料分析 3 資料分析三大作用 現狀分析 原因分析...
《從零高階！資料分析的統計基礎》 1 資料分析概述
目錄 第一章 資料分析概述 1.什麼是資料分析 2.資料分析的六個步驟 1.明確分析目的和內容 2.資料收集 3.資料處理 4.資料分析 5.資料展現 6.報告撰寫 3.資料分析方法簡介 統計分析方法 資料探勘方法 4.統計分析與資料探勘的區別和聯絡 1.統計分析與資料探勘的聯絡 2.資料分析與資料...