1、 成本管理的主要活動及關係：（from pal、專案章程、範圍說明、風險、hr、專案管理計畫之成本時間進度）——>成本估算—（成本估算及依據）—>成本預算—（成本基線，資金需求）—>成本控制—（專案管理計畫更新、變更請求、糾正措施）—>（to 綜合變更控制），最終產生完工估算及pal。
2、 成本估算
【步驟】1識別成本構成科目；2估算每一科目成本；3分析估算結果、找可替代成本、協調比例關係
【輸入】專案章程、範圍說明、專案管理計畫、wbs、進度管理計畫、人力資源計畫、風險登記冊、環境和組織因素、pal（成本估算政策、模板、商業資料、專案檔案、團隊知識、經驗教訓等）；
【輸出】活動成本估算、估算依據和更新的專案檔案(估算結果及支援性檔案、清單等)
【工具】模擬、資源單價、自下而上（工料清單）、意外估算、質量成本paf（預防、評價、缺陷）；
【成本和風險】固定合同**下賣方承擔最高的成本風險。應急儲備是為了碰到「已知的未知」（known-unknown），管理儲備是為了沒有計畫的、但可能需要的潛在風險而預留的預算（unknown-unknown）。
l 估算計畫活動的費用涉及估算完成每項計畫活動所需資源的近似費用。
l 費用管理涉及活動（工作內容）、時間段二個維度；
l 在專案生命週期中，專案估算的準確性將隨著專案的進展而逐步提高，因此，成本估算需要在各階段反覆進行。
l 成本估算是對完成活動所需資源的可能成本進行量化評估。
l 模擬估算應用在專案詳細資訊不足時，如在專案的早期階段。該方法綜合利用歷史資訊和專家判斷。
l 引數估算取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
l 自下而上估算的準確性及其本身所需成本，取決於單個活動或工作包的規模和複雜性。
l 三點估算是考慮估算中的不確定性與風險來提高活動成本估算的準確性。
l 儲備分析為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備，應急儲備是資金需求的一部分。
3、 成本預算（制定預算）
是彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立乙個經批准的成本基準的過程。
成本基準中包括所有經批准的預算，但不包括管理儲備，根據批准的預算來考核專案成本績效。
專案控制之基礎，確定定額、制定控制標準、規定意外的劃分及使用規則。最高端wbs構件估算應在詳細預算申請和授權之前完成。
作用：按計畫分配資源、控制機制、進度標尺；
【輸入】成本估算及依據、wbs、進度計畫、專案章程、專案管理計畫及合同；
【輸出】成本基準計畫（s曲線，時段成本 equals 預期資金）、資金需求、更新的專案管理計畫；
【工具】wbs總計、管理儲備（不屬於基線，不入掙值）、引數模型、合理化原則的應用；
l 成本基準和專案預算的差別是管理應急儲備（包括在專案預算中，不做預算分配及實現價值計算）。
l 費用預算指將單個計畫活動或工作包的估算費用彙總，以確立衡量專案績效情況的總體費用基準。資金需求根據費用基準確定，所需總體資金=專案費用基準+管理應急儲備。
l 費用基準是按時間分段的預算，用作度量和監控專案整體費用的基準。
² 工作包成本=sum(各活動的成本)
² 控制賬戶成本=sum(各工作包的成本)
² 專案成本=sum(各控制賬戶的成本)
² 專案費用基準=專案成本+應急準備金
² 專案預算=p（專案費用基準+管理準備金）
4、 成本控制
【內容】識別引起基準計畫變動的因素、以工作包為單位監督成本實施、偏差糾正及記錄、防止不當或未授權專案進入成本預算、變更及基線調整的通知、與ssq等協調（須注意聯動因素！）。
【超支】追加預算，無追加情況下：可能的影響，縮小範圍、推遲工期、降低質量；
【輸入】成本績效報告（預算、累計、實際、累計盈餘、績效指標、差異）、批准的變更申請、基線、資金需求；
【輸出】完工估算、糾正措施、更新的專案管理計畫、變更請求5.、pal；
【工具】成本變更控制系統、績效測量、掙值管理、績效評估、偏差管理；
l 全生命週期成本lcc：設計、生成、運維、結束
【績效審核】舉行會議來評估計畫活動、工作包或費用賬目狀態和績效。方法包括：
偏差分析：實際績效已期望或計畫的比較；
趨勢分析：檢查一定時期內的績效，以判斷績效是否改進或惡化；
實現價值分析：將計畫績效與實際績效相比較；
l 成本基準變更：發生範圍變更或嚴重的成本偏差時，導致基準變更；進度變更也會導致成本基準變更。
5、 evm計算
1)基本指標:
ev(bcwp):實現價值，實際完成工作的預算費用
pv(bcws):計畫價值，計畫完成工作的預算費用
ac(acwp):實際費用
bac:完工預算，專案總的估算費用
bdac:基準完工工期
2)差異分析:
cv:費用偏差(cv大於0代表費用節約;反之則為費用超支)，cv=ev-ac
sv:進度偏差(sv大於0代表進度超前,反之則為進度落後)，sv=ev-pv
3)績效分析:
cpi:費用績效指數(cv大於1代表費用節約;反之則為費用超支)，cpi = ev/ac
spi:進度績效指數(sv大於1代表進度超前,反之則為進度落後)，spi = ev/pv
4)趨勢**:
etc:
完工尚需費用估算
基於非典型的偏差計算(以後不會再發生類似偏差時):etc = bac-ev
基於典型的偏差計算(當頭偏差可代表未來的趨勢時):etc = (bac-ev)/cpi
eac:
完工總費用預算
使用新估算費用來計算eac = ac+etc
使用剩餘預算費用計算eac = ac+(bac-ev)
使用當前cpi完成etc工作eac = ac+(bac-ev)/cpi = bac/cpi(pmp認證最常用)spi與cpi同時影響etc工作eac = bac/(cpi*spi)
vac:
完工總費用偏差 vac = bac-eac
edac:
估計完工工期 edac = bdac/spi
資訊系統專案管理系列之八 專案成本管理
說明 本文屬作者的讀書筆記。勤能補拙 笨鳥先飛。本篇主要內容如下 專案 成本 管理的概念 專案 成本 管理過程概述 成本估算 成本預算 成本控制 專案 成本 管理重點知識點總結 專案 成本 管理各過程詳述 專案成本管理 是 指在專案的實施過程中，為了保證完成專案所花費的實際成本不超過預算成本而展開的...
資訊系統監理之資訊系統專案管理
前言 去年參加了資訊系統監理師的考評，遺憾，沒過。一度為這事難過，今年還準備考一次，這次，通過與否不是關鍵了，努力過了，就夠了吧。進入正題，這一次，來介紹一下資訊系統監理中的專案管理十四個要素，應該是考試的重點。ready？go！一 立項管理 1 立項階段的主要工作內容 1 立項準備 準確描述專案的...
資訊系統專案管理
範圍管理 工作分解結構 wbs 成本管理 成本基準 成本估算 模擬估算 以過去類似活動的引數值 如範圍 成本 預算和持續時間等 或規模指標 如尺寸 重量和複雜性等 為基礎，來估算未來活動的同類引數或指標的估算技術。這是一種粗略的估算方法，有時需根據專案複雜性方面的已知差異進行調整。該方法綜合利用歷史...