呵呵,看到網上非常多的老師傅在談erp,談erp實施,一時手癢,也來臭屁兩句.
首先我想先闡述我的兩個觀點:
1.別以為erp是用來解放勞苦大眾的,在企業中,erp的真正得益者或者主宰只能是企業的老闆,他才是計算機系統的主人,剩下的都是計算機的奴隸.指望公司上了erp可以輕鬆一點的兄弟姐妹們,醒一醒,別指望這種好事了.企業的管理需要上乙個新的層級,必然會帶來管理工作量的增加,想輕鬆,門都沒有.
2.別聽那些國內的erp公司的忽悠,什麼行業複製啦,經驗傳遞啦,狗屁.那些erp公司如果真能做得到這些,那麼都會自己進入那個行業了,幹嗎還教你啊.即使是相同的行業,企業在整條**鏈上的地位,企業所在地區以及市場情況,企業內部的人員素質以及自身原有的管理模式等等,無數個因素影響著管理流程的制定,影響著軟體應用的可行性.
所以我以為,大部分erp軟體的實施失敗在很大原因上是erp公司自己造成的,它給使用企業的領導傳遞了錯誤的資訊,讓他們認為上了erp就可以讓企業走向正規和高效;它也給企業的員工傳遞了錯誤的資訊,讓他們認為企業只要上了erp,他們的工作就會輕鬆很多.
那麼,何以解決這個問題.
我們必須看清楚事情的本質,就是erp是無法解決企業內部管理上的問題的,管理人的問題還是需要人去解決,erp只能起輔助作用,不能在企業的管理上起主導作用.
在這裡我給那些要上erp的企業乙個建議步驟.
1,尋找同行業或者和自己相關行業中諮詢公司,軟體公司或者管理人才,在上系統之前對於公司內部的管理做乙個細緻化的梳理工作,必要的時候也可以建立一些小的資料模型,去驗證過去管理中是否有自相矛盾的東西;尤其著重去了解企業中那些不規範或者是有漏洞的內容.
2.針對這些問題,提出細緻化的解決方案,注意,是非計算機的解決方案.加強和優化管理流程,同時注意盡量讓邏輯嚴謹.同時對於企業的所有流程做文字化監控(高層的強硬指令,不要怕人力的浪費,不要怕員工的抱怨,實施erp的錢不一定都是花在買軟體上或者付給軟體公司的),強化紙張流程和過程跟蹤.
3.在新流程執行中不斷的去蒐集問題和解決問題,同時做好細緻的文件記錄.
4.當這些人工流程除了速度和工作量以外基本上已經沒有太大的問題的時候,才是真正企業可以開始上erp管理程式的時候.這時整個管理模式已經成型而且得到基本驗證,同時員工已經有了迫切需要從繁重的手工報表中解放出來的願望.
5.最後,還有一點提醒,即使上系統,切忌冒進,全面同時實施往往是實施中的大忌,雖然不這樣做會帶來後續資料拼接上比較大的工作量,但是這個比起上線的成功或者失敗來說,誰輕誰重自己去把握吧.
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