在筆者的文章
《商業智慧型（
business intelligence
）介紹》
中介紹過決策支援的三個階段。儘管決策支援的初級階段看似簡單，但是從目前企業的實現角度來看，卻遠遠沒有達到完善的程度。
究其原因，有
2個因素最重要：
1、企業規範化的分析工作尚未展開，需要從哪些角度來觀察企業經營情況，還沒有可參考的模式。因為沒有可參考得模式，所以也沒有提出收集相關資訊和資料的需求。即：企業採集資料的能力有欠缺；
2、資料處理，即將資料轉化為有用的資訊的工作尚未展開。有些企業，實施管理資訊系統已經多年，也收集了很多企業經營方面的資料。但是，還沒有形成一套完善的方法，將相關的資料組織成決策支援的資訊，即便企業有要求製作一些報表，但是製作過程既不及時也不方便，在企業經營過程中的對問題診斷和發現規律的幫助不大。
本文以零售連鎖企業為例，針對管理資訊系統模組、決策支援報表、問題診斷和發現過濾等過程進行乙個詳細的描述，期待對正在進行資訊化建設的企業有所幫助。
描述過程分為三個步驟：
一、描述管理資訊系統模組的功能，這些功能通常是為了滿足流程的需要
二、相關資料可以提供哪些決策支援資訊（報表）
三、決策支援報表可以反映企業經營的哪些情況，對決策支援的幫助在**，從商業智慧型分析系統實現的角度反饋資料採集步驟有哪些注意事項
其中，在第二步驟中，有乙個顯著的特點，就是商業智慧型分析系統的決策支援報表，都是即時實現的。這就有別於傳統意義上的其他報表，所以這種分析系統，會被命名為聯機分析處理（
olap
，online analytical processing）
零售連鎖管理資訊系統基本模組通常包括如下內容：
管理維護子系統
多公司帳套
使用者檔案
許可權組許可權
系統資料表
根據該模組的資料，決策者可以考慮：
使用本公司管理資訊系統的使用者有哪些？
這些使用者是如何進行分類的？
這些使用者都分別被賦予了怎樣的功能操作許可權、資料檢視許可權等？
在管理資訊系統中分別建立了哪些帳套？
上述報表實現的，尚屬於操作層面的管理資訊。
譬如許可權管理，可以檢視最新的資訊，包括每個角色擁有哪些許可權、某一使用者屬於那些角色等。
其中有一點特寫需要予以關注，在多帳套分析系統中，為了確保將來可能的對比分析，特別是集團公司內部各分、子公司的各項內容的對比分析，需要對集團整體的資料格式進行標準化工作，即凡屬需要進行對比分析的專案，諸如會計科目編碼等資訊，應該由集團制定標準，各下屬公司（帳套）按照標準進行設定。
基本資訊子系統
會計科目資訊
現金流量專案資訊
預算科目和專案資訊
核算專案資訊
銀行帳戶資訊
劃款方式資訊
交易方式資訊
交易物件類別
客戶資訊
**商資訊
計量單位資訊
計價方式資訊
商品資訊
商品類別資訊
顏色規格資訊
成本核算方法
倉庫資訊
庫位資訊
部門資訊
人員資訊
根據該模組的資料，決策者可以考慮：
收入是如何劃分的？
考核收入時，如何劃分收入專案？是按產品線？按產品？還是按服務？
是否需要進行收入的同比分析、環比分析、定比分析，也就是收入的趨勢分析？
是否需要按專案對收入進行結構百分比分析，以確定為公司帶來主要收入的專案是什麼？
是否需要按照時間、地區（包括國家、區域、省、市、縣等）、渠道、客戶進行收入分析？
是否需要按照品牌、產品、**商（對直接採購進行銷售的商品而言）進行收入分析？
是否需要按照銷售部門、人員（如銷售員）進行收入分析？
是否需要按銷售型別、銷售折扣方式對收入進行分析？
是否需要在分析收入的同時分析成本和毛利資訊？
是否需要對費用進行明細專案結構百分比分析和特定費用科目的趨勢分析？
是否需要進行預算與實際資料的對比分析？
對產品的分析，是否需要明細到產品的款號、顏色、尺寸、規格等？
對根據各維度對收入、成本、毛利同時進行分析，需要在採集資料的是否保留相關資料的關聯性。這就需要對產品成本資訊明細最低級別。
如希望進行每種產品的毛利分析，則必須有按產品記錄的成本資訊，而不是成本資訊只記錄到產品線級別。
同樣，若要按客戶來分析毛利貢獻，則需要關聯每一客戶的成本資訊，通常這個成本資訊由產品來過渡，即各客戶購買了哪些產品，而該產品的成本又是多少。
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