erp實施涉及到部門職責、個人職責的改變，在實施過程中hr有著不可估量的作用；
包括如何對實施人員的激勵，對實施人員進行合理的崗位職責調整；
某些企業在實施erp時自專案經理到關鍵使用者都是「兼職」的，僅僅在專案啟動大會上由專案經理或者老闆宣布專案成員和負責的大致範圍；沒有從hr制度上進行調整，所有人員的原有工作內容以及相應的考核指標均不作更改；
由於缺少激勵和監管，如果再加上老闆參與度不夠，大家很快會將工作重心放回專案啟動之前，能夠放在專案上的心思少之又少。開始就已經注定失敗；
伴隨著erp專案的推進，原有的崗位設計以及工作流程越發顯得不適應；工作流程不斷調整，人員的責任、權力範圍也不斷改變，相應的hr制度也需要及時更新（這應該在專案初期已經做好規劃，但現有不少企業的實施是邊走邊看）；同時某些崗位的調整必然是不自願的，此時如果人力資源部門置身事外，專案經理不僅要協調各個業務部門還要為hr編寫各種制度、考核標準等等，將苦不堪言且難討好。
erp專案實施之前企業內的人員對資訊化了解有限，不少員工根本不具備上資訊化所需要的基礎知識。hr通常會對每年的培訓專案作出規劃，如果已經打算上erp卻沒有留出培訓資訊化知識的時間以及儲備培訓講師；只能越過培訓直接把「拖拉機」開上高科技高速公路。
上資訊化對企業中自文書文員至老闆都提出了新的知識要求，在實施過程中以及上線之後也需要專人負責；不僅需要通過培訓提公升現有人員相關技能，也需要組建專門的實施隊伍；然而某些hr對資訊化所需的人力資源儲備卻沒有「預算」，極力為老闆節約成本。堅持認為「把軟體裝上去給他們用就好了」，沒有必要在此浪費資源在這些「不生蛋」的地方。專案經理如果不能解決這些問題，便只好矮子進而選高個，專案質量難以保證。
有些企業有幸在實施顧問的幫助下將erp上線了，卻在顧問離開後很快發現系統的應用越來越走樣，特別是第一批經過培訓的關鍵使用者離職後面臨崩潰（這種現象也經常發生在其它地方，例如看到車間裡的某台機器因為機長離職後沒有人會用，只能閒置）；hr沒有建立完善的傳承制度，導致企業寶貴的經驗不斷流失，最後蒙受巨大損失。不僅浪費了實施過程中投入的成本，更損失了企業成長的機遇；
erp上線只是開始，此時很多企業的實施團隊已經開始解散；然而，隨著系統的應用深入，某些需求才開始浮現出來。如果沒有從人力資源方面建立長期應對的方案以及專項的人員配置。在越來越多的需要得不到滿足後，系統的應用將會不斷縮減，最後被萬能的excel取代。
hr在企業用占有重要地位，選、育、用、留都需要完善的制度才能得以發揮，優秀的hr經理人不僅侷限於把人招進來分配到各個部門，更需要從公司發展規劃儲備人才、營造環境、建立良好的制度；好的hr助力是erp成功、長久、良性發展的關鍵保障。
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