1.建立以價值為導向的需求管理機制
為什麼要對需求進行管理?由於開發資源總是相對有限的，面對源源不斷的業務需求，如果開發團隊不分輕重緩急，全盤接受的話，技術團隊很快就會陷入疲於應付需求的漩渦當中，導致技術團隊做了一堆對業務毫無幫助的需求，而一些對業務促進比較大的需求沒有被及時受理，技術人員變成了乙個"為了開發而開發"的**工人，缺乏對業務本身的思考，就很難發揮技術應有的價值。
為什麼要以價值為導向?能不能以"老闆"為導向?以"營收"為導向?以"效率"為導向?這些選項看起來都不夠客觀和全面。這裡的價值指的是業務增長、運營效率提公升、成本下降、使用者體驗改善等，凡是能使企業往好的方向發展的事情都是有價值的。
價值都是可以量化的，因此對於乙個業務需求，必須有明確的價值，價值要有具體的度量指標，比如"提公升搜尋轉化率5%。，就是乙個很好的價值描述，如果通過優化了搜尋的若干功能，能夠提公升捜索轉化率5%，就是乙個可以被接受的需求價值。相反，。極大提公升搜尋轉化率"就是乙個不能夠被接受的需求價值，因為描述太籠統， 不可量化。
需求的價值有兩個用處一是通過判斷價值的大小來對若干個需求進行優先順序排序，決定哪些需求先做，哪些需求後做二是用來跟蹤這個需求價值是否實際達成，如果沒有達成，將會扣除需求提出部門的"信用分。，反之則增加其"信用分。
2.價值有預估，達成有回顧
以價值為導向的需求管理機制，實際上就是建立乙個遊戲規則，讓每乙個需求提出部門有序、公平地提振需求，開發部有限的資源投入到對公司最有利的需求和專案上，而不是哪個業務部門強勢就做哪個部門的需求，開發部也不能說。你們先吵完，告訴我結果"這種不把公司利益放在首位的話。
業務方提振需求的時候，為了在pk中勝出，獲得更多開發資源，常常會虛報需求價值，如原本提公升搜尋轉化率5%，被說成提公升搜尋轉化率10%。對於這種行為，有效的對策是，在功能上線後，對需求的價值進行驗證，看看實際的達成情況，來加減。信用分。。
·信用分"的用途，是用來衡量需求提出部門的"靠譜工程度， 如果某個業務部門的。」信用分"高說明該部門的需求對業務的幫助大，在下一次的需求pk當中，同等條件下優先考慮這個部門的需求，反之則降低這個部'刁需求的優先順序，減少開發資源的投入。各部門的"信用分。可以每季度做一次排行榜公布出來，這樣可以促進各部門之間的良性競爭，營造乙個以價值為導向西需求提報氛圍。
這樣就建立起了乙個良性迴圈，各業務部門會提出更多有價值的需求，減少低價值的需求，使得需求得到有效的治理，業務部門對需求的提。出會有更多的思考，不再是拍腦袋式的提需求。
3.建立需求管理閉環
如上所述，可以建立乙個以價值為導向的需求管理閉環，如圖所示。
從需求受理的4個階段提交需求、排期開發、上線運營、需求調整。在提交需求時，業務人員需要預估這個需求所帶來的價值，這個價值必須是可量化的排期開發階段，業務人員和技術人員二起對需求池裡的需求進行價值pk,決定哪些需求先做，哪些需求後做。
上線運營階段，驗證當初預估價值的達成情況需求調整階段，根據實際運營的結果調整需求和價值，然後整理成新的需求，加入到需求池中，不斷地迴圈迭代開發。
通過這個需求管理閉環，業務和開發緊密配合，不斷地完善產品，進行快速迭代，使得產品越來越接近使用者的真實需求
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