如何搞定不懂IT的領導

2021-08-22 15:43:21 字數 3258 閱讀 5057

乙個公司資訊化的建設、完善、發展都是cio最關注的地方,同時也是最頭疼的。建設資訊化,實施乙個資訊專案,怎末說服不懂it的高管呢?

無論是哪種領導,對於cio來說,都是乙個挑戰,同時也是一種鍛鍊。若能跟這些領導處理好了,則再跟其他型別的領導打交道時,cio就游刃有餘了。

跟沒有it背景的領導談論it專案,是現在cio最頭疼的問題。特別是有些「專橫」的領導,cio與其更是難以相處。但是,工作還是要做的,資訊化專案如果沒做好,責任還是要cio來承擔的。所以,跟這些「it盲」的領導進行溝通時,是要講求一些技巧的。

現在大部分公司、企業的一把手,特別是傳統製造業的領導,基本上都沒有it背景,不了解資訊化專案跟傳統專案之間的區別,更不了解現在主流的管理軟體該如何實施,能夠為企業帶來哪些收益。反過來說,他們也沒有這個時間去了解這方面的內容,這就需要cio通過一定的技巧,把這些資訊概括的傳達給企業一把手,然後cio才能進行接下去的工作。

但是,要跟這些「盲俠」溝通,不是一件容易的事情,這就是考驗cio能力的時候了。此時,cio要根據領導不同的性格,「投其所好」,才能夠打動領導的心。

我這裡就列舉一些不同性格的領導,看看該如何才能說服他們,讓他們為你所用。

種類一:謹慎型的領導

有些領導在企業管理過程中,崇尚謹慎,堅持中庸之道。對於自己不熟悉的領域,從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域,而做出一些不正確的決策。如在it專案立項時,他們擔心被cio所糊弄,或者懷疑cio的決策能力,所以把資訊化專案的決策權也收回給自己,而不下放給cio。

當cio根據企業情況與資訊化發展的趨勢,建議企業上資訊化專案時,領導就會要求cio進行多次調研,多次因準備不足或者其他原因推遲資訊化專案的立項。有某企業決定上乙個erp 專案時,整整考慮了一年有餘,這是在考驗員工的耐心。「拖延」已經成了他們的家常便飯,但是,他們對於企業自己熟悉的領域,從來不會拖延。此次,這當中主要的癥結還是在於資訊化專案讓他們感到陌生,因陌生而感到「恐懼」。

應對措施:

1、讓客戶來說話

其實,每個企業的一把手只要資訊化專案真的能夠改善企業的管理,增加企業的利潤,他們還是願意投資的。問題是,如何讓一把手切身體會到資訊化專案在企業管理方面的優勢呢?

在勸說領導時,最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子,讓他們做「說客」,來說動領導,他們一句話,比我們講十句、百句都有用,特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況,有必要上crm專案時,我就會去打聽,企業現在的客戶,有哪幾家上了crm專案,並且使用的效果,我會找一家使用效果比較好的客戶,讓他們「現身說法」,談談他們使用crm 的感受。如此,更容易讓老總接受crm 專案,比起自己大費口舌去講crm 的好處,作用要明顯的多。

2、讓領導去實際企業參觀、考察

如企業現在準備要上erp專案,但是,領導一直遲疑不決,下不定決心。erp專案畢竟不是小的投資,要花費企業近100萬的資金,還不包括其他人力物力的支出。一方面,他們擔心上了erp專案後,能夠給企業帶來哪些收益,若有了erp軟體後,企業管理還是上不去的話,他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面,他們還擔心該跟哪個軟體**商合作,這個實施公司實力如何,這畢竟跟他們的專業知識沒多大關係,他們無從判斷。此時,我就會使出我的殺手剪,讓軟體公司列舉一些成功的案例,並在他們的幫助下,隨機抽取一家成功實施了erp專案的企業,帶老總去做實地考察。讓他親感受一下,erp 在企業中是如何運作的,是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟體公司的天花亂墜的講述效果要好的多。

不過,有一點要注意,在帶老總去實地考察前,cio自己暗地裡先要去了解一番,萬一去考察的企業,erp專案做的不是很好(有可能是企業原因或者軟體公司的原因),那就不要帶老總去看了,除非你也不想上erp專案。否則,就是搬起石頭,砸自己的腳。

種類二:完美主義型的領導

現大多企業中,有些企業的領導有一些完美主義的傾向,特別是有一些家族企業。他們對於資訊化專案有一定的認識,沒吃過豬肉,也看過豬跑;但是,對於資訊化專案了解的又不是很透徹,在他們眼中,資訊化專案的知識都是從書中得來。但是,現在的教科書中,都把資訊化專案說的有點「神化」的感覺,只談資訊化專案對於企業有什麼什麼好處,而對於,資訊化專案的風險則從來不談。所以,這導致他們對於資訊化專案過於的依賴,以為企業管理不行了,只要上了資訊化專案,就可以起死回生,甚至,有的領導人認為企業只要上了資訊化專案,就比他們老子要強。所以,這些領導人出於種種原因,對於資訊化專案的預期都比較高。

這種領導,對於cio來說,有利有弊。好的地方就是他們比較推崇資訊化專案,在資訊化專案的投資上,比他們的老子要大方的多,同時,cio在他們企業中,也比較受到重視,在他們的強力支援下,資訊化專案也比較容易實施與推行;但是會遇到乙個問題,在他們眼中,沒有資訊化管理軟體解決不了的問題,我在管理中出現的需求,無論大小、不計成本,都要給我實現。這就會大大增加資訊化專案的成本與實施週期,資訊化專案會向滾雪球一樣,越滾越大,難以駕御;況且,企業管理中的很多問題,還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決,資訊化軟體只是起到乙個輔助、鞏固的作用。

遇到這種領導,cio除了感嘆自己有幸得到領導的重用外,就要注意在資訊化專案一開始,就要打破他們的完美主義觀,讓他們對資訊化專案有個正確的認識。

1、在專案立項時,要有明確的目標。如企業要進行erp專案時,要在專案規劃書上,明確寫明專案涉及到的範圍與實施週期;最好能夠詳細的調研,列舉需要通過erp軟體解決的問題;在立項的同時,也要寫明erp專案的風險,如業務流程重組的風險,等等。是好是壞,讓一把手心中都有準備。免得到時候專案失敗時或者沒有預期的好的時候,他們會受不了打擊。那cio的飯碗也就保不住了。

2、要通過各種渠道,讓一把手知道一些資訊化專案管理的常識。其實,資訊化專案管理,很多方面都是跟企業管理相通的,只要cio一點撥,一把手就可以明了;現在的問題是,cio太顧及老闆的面子,不願意出頭去進行點撥,到專案遇到挫折或者失敗時,雙方都會後悔。如20/80原則,無論是在資訊化專案還是在企業管理中,都可以用到。領導既然可以當企業的一把手,對這一管理的基本原則,也已經深入人心。做為cio,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有數,不會過度的去要求資訊化軟體去管理控制企業的所有業務,他們明白,如此做,是得不償失的,就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。

3、cio往往說服高管的時候是用技術去說服,這是錯誤的。除了應用上述的一些技巧外,還有就是在解決問題的過程中說服領導。比如是流程上的問題,現在領導頭疼,千萬別忘了這就是機遇,趕快給領導解決問題去吧,呵呵。

以上兩種型別的領導剛好是兩個極端,乙個是對於資訊化專案有著天生的恐懼,乙個是對於資訊化專案過度的崇拜。無論是哪種領導,對於cio來說,都是乙個挑戰,同時也是一種鍛鍊。若能跟這些領導處理好了,則再跟其他型別的領導打交道時,cio就游刃有餘了。

基於08年cio的就職難度越來越高,現在cio的角色已經在逐漸轉變,技術已經不在是決定其成敗的關鍵,決定cio價值的主要在於溝通與協調。

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