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[b]每乙個新的多元主義組織都把自己的目標視為核心，認為目標具有至高無上的價值，認為只有自己的目標才是舉足輕重的。[/b]
新的多元主義社會組織對政治和統治毫無興趣。與早期多元主義組織不同的是，今天的組織不是乙個「整體」，而是社會的乙個「器官」。它們的成果完全取決於外部。商業「產品」就是乙個滿意的顧客。醫院的「產品」是一位痊癒的病患。學校的「產品」則是一名10年後能夠將學到的知識應用於工作的學生。
因此，在許多方面，這種新的多元主義比舊的多元主義更加靈活機動，也不像舊的多元主義那樣四分五裂。舊的多元主義組織，無論是中世紀的教會、封建貴族，還是自由城市，都會侵犯政治權力；而新的多元主義組織不會那樣做。與舊組織不同的是，這些新組織沒有共同的利害關係，對世界的看法也不同。每乙個新多元主義組織都把自己的目標視為核心，認為目標具有至高無上的價值，認為只有自己的目標才是舉足輕重的。每乙個新的組織都使用自己領域內的術語，有自己領域內的一套知識系統，有自己獲得事業成功的階梯；尤為重要的是，他們有自己的價值觀念。沒有乙個組織會認為自己應對整個社會負責，它們認為那應該是其他人的職責。但是，這又應該是誰的職責呢？
[b]行動指南：
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我們社會上存在著利益單一化的多元主義，這勢必造成政治災難，但至今還沒有人能夠對這種災難採取矯正措施。你是否考慮過這一問題？
[b]摘自：
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彼得·德魯克《新現實》（the new realities）
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[b]評注：
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互動百科給「多元主義」（pluralism）的定義是：20世紀上半葉流行於西方的一種政治思想。它反對西方傳統的主權學說，否認國家是唯一具有最高主權的機構，認為教會、工會、商會等社會團體具有與國家同樣的性質和權力，政治權力是多元的。
多元的對立面是一元。經歷過二戰的德魯克，對希特拉的一元化極權統治，向來深惡痛絕。但是對新的多元主義，德魯克也保持了足夠的警惕。從哲學和政治的角度看，一元和多元問題非常複雜，孰對孰錯，還是無所謂對錯，目前尚無定論。
企業也要面對多元主義問題，諸如股份多元化、經營多元化、價值觀多元化等等。其中，價值觀多元化引起的爭論最大，一直眾說紛紜、雲山霧罩。乙個企業如果能讓全體員工價值取向一致、目標一致、步調一致，這種企業一定非常強勢可怕。通向價值歸一的道路有多條，家族、親情、利益、強力、極權等等不一而足。國內外眾多成功的企業推崇軍事化管理，對於軍隊，命令和服從是主旋律，只有步調一致才能取得勝利。
但是軍事化管理，並不等於一元化管理。衝鋒陷陣的勇士，可能是為了國家富強，可能是為了公升官發財，也可能僅僅是為了吃一口飽飯。雖然價值取向不同，並不影響大家攜手殺敵。軍隊需要強權，強權並不是極權。不實現民主管理、長官說了算、打罵士兵的軍閥，最終還不是敗給了實現民主制度的人民軍隊。軍事化管理的企業是一元還是多元，很難說。
日本經營四聖之一的稻盛和夫，始終堅持敬天愛人、六度精進、善待員工等溫情脈脈的懷柔政策，有研究人員將稻盛和夫的經營哲學概括為七個方面：感恩、仁愛、勤奮、慷慨、正直、慎獨、守信，這些和軍事化管理相去甚遠。但是白手起家的稻盛和夫最終成就了兩家全球500強企業：京瓷集團和日本第二大電信公司kddi。這兩家企業是多元還是一元，同樣很難界定。
如德魯克所說，企業的成果完全取決於外部。至於成功企業的內部，是一元或者多元，還是似是而非的一元或多元，又有什麼關係呢。
知識型員工的生產效率 德魯克日誌之五月二十三日
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知識工作中的持續學習 德魯克日誌之五月二十八日
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增加現有知識的產出 德魯克日誌之五月二十九日
quote b 只能通過融會貫通。b 在教與學的過程中，我們卻是必須將精力集中在工具上。在使用過程中，我們必須將精力集中於最終的成果，任務和工作上。只能通過融會貫通 這是英國偉大的 家e m 福斯特反覆提出的告誡。這一直是偉大藝術家的特點，但同時又是偉大科學家的特點。在他們的那個層次上，這種融會貫通...