在三年前，我曾經**過乙個不算新的話題：好的專案經理是否需要有技術能力。三年後，我先後經歷了專案經理和部門經理的職業歷程，又有幸在新加坡公司總部和南京大學學習管理類課程，無論是視野還是思維模式，都有了相當多的不同，心血來潮之時，塗鴉本文，僅作引玉之磚。
在我看來，從乙個技術人員到乙個管理人員，有三個理念上的轉變，每乙個轉變，都須要戰勝自我的努力，而完成這些轉變之後，贏來的就是從乙個單純的技術人員到乙個管理者乃至領導者的蛻變。那麼，這三個轉變是什麼呢？
首先，是計畫意識。每乙個技術人員，實際上都遵循著上級主管派下來的工作計畫來完成自己的任務，那麼，可曾想過這些計畫是從**來的？我曾經和現代卓越南京分公司的總經理聊過如何做領導，他第一句話就是：能做出乙個好的工作計畫。而眾所周知，pmi的專案管理思想也就是：好專案是計畫出來的。
我以部門經理身份第一次參加公司管理層會議，聽著總經理和各個部門經理**制定公司營運計畫，其考慮問題的深度、廣度都是令人驚訝的。作為乙個技術人員，在抱怨公司管理的時候，如果能多想想，為什麼他這麼設定計畫，這個計畫在專案的總體流程中起什麼樣的作用，甚至可以有意識的和自己的經理談一談，虛心聽取他們是如何思考和制定計畫的。相信一定會有意外收穫。
其次，是授權意識。技術人員是喜歡動手的，什麼事情都喜歡自己來兩下子，事實上周鴻禕和史玉柱兩位程式設計師出身的企業家，一直到事業取得成功，也還保留著喜歡到第一線做點事情的習慣。當然，做點什麼事情和什麼事情都做點，還是有很大區別的。我第一次擔任部門經理的時候，我的領導告訴我：具體的事情，你分配給別人做了，就不要去管了，做錯做對是他的事情，讓他自己去負責。
後來我才知道，我的領導告訴我的管理方式，叫做授權與信任，管理者要能容許錯誤的存在，而把精力放在整體工作進度的把握上和合適的人員配置上，下屬犯了錯誤，對他也是乙個教育和成長的機會，你幫他做的越多，實際上就越不利於他的發展。至於追求細節的完美，這種技術人員的習慣在團隊管理上是萬萬要不得的。
最後，是銷售意識。沒錯，是銷售。南京大學商學院陳傳明教授曾經說，王安把自己的公司交給作技術的兒子管理，是乙個雙重錯誤，並且間接導致了王安電腦的倒閉，為什麼呢？一重錯是任人唯親，二重錯是技術人員缺乏銷售意識。管理者，要不停的想辦法讓不同的人按照自己的理念來做事情，這些人可能是下屬、同事、上級甚至客戶，這就是乙個推銷的過程。
有一種說法，認為每乙個成功的銷售都是好的領導者，我深以為然。技術人員往往看到事物的缺陷，而且容易比較主觀；所謂銷售意識，就是發現事物的積極一面，並且能夠關注他人，這樣才能讓他人接受自己，進而接受自己的理念。好銷售一定是外表陽光的，這也正是銷售意識所帶來的積極效用。
回看過去寫的一些管理心得，有時候會啞然失笑，既為自己曾經的淺薄，也為自己對管理方法管窺蠡測的勇氣。希望3年以後我再看這篇文章，還是會啞然失笑，畢竟，我們一直在進步。
技術人員管理
人員的管理確實比較煩，但是人總要向上走，那就不得不管理人，既然要管理人那就先定義幾條規則吧 技術人員應遵守的職業規範 l 按照公司約定的或行業及職業的規範開展相關的工作 l 本著務實 勤勞 主動 好學的原則工作 l 本著團結 協助 互助 貢獻的原則參與團隊的工作 l 本著符合規範，追求高質量 高標準...
怎樣管理研發技術人員
第乙個是甄選優秀的人才。其他的崗位都是要選擇最適合的人，但是研發不是，研發要選擇比較優秀的人。我們對研發人員的要求，有乙個素質模型，當然不是每個企業都是這樣的。面試考核的時候要看你的素質是怎樣的。第乙個是思維能力，第二個就是成就導向，成就導向就是乙個人追求卓越的願望，你願意不願意追求乙個卓越，希望把...
從技術到管理的問題
案例1 技術到管理如何起步 小范從開發人員轉pm，有理論沒有實踐。入職新公司的職位是pm，但每件事無從下手，不知道該幹什麼，心裡害怕，但一想不去做會就會越來越害怕，想請教上司，上級也忙著開會。想有好的開端但又不知該如何去做。首先要了解技術與管理的區別，技術是對事，一件事做好就行，但是管理是對人和專案...