第乙個是甄選優秀的人才。其他的崗位都是要選擇最適合的人，但是研發不是，研發要選擇比較優秀的人。我們對研發人員的要求，有乙個素質模型，當然不是每個企業都是這樣的。面試考核的時候要看你的素質是怎樣的。第乙個是思維能力，第二個就是成就導向，成就導向就是乙個人追求卓越的願望，你願意不願意追求乙個卓越，希望把這個事做的更好還是差不多就行了。第三個是團隊合作。大家知道在企業中最難管的是什麼人嗎？藝術家。管理學大師中的大師德魯克，年輕的時候他是乙個顧問，跑到福特汽車公司做諮詢，快要車的時候跟福特說我要走了，過兩個月給你提交乙個報告，福特說慢慢慢慢，你有什麼建議給我，他說我看來看去只有二樓辦公室那個翹二郎腿的那個人開除掉，福特說所有人都可以開除他不能，因為他是我們特意請來做汽車造型的藝術家。所以藝術家你要給他空間，如果不給他空間，你就把他當工人使用。第四個就是學習能力。第五個是堅韌性。美國有一本非常有名的書，《他能創造美國》，裡面有一句話，「創新最重要的不在於頭腦，而在於臉皮」。來，每乙個人摸一下自己的臉皮，厚嗎？臉皮不厚的人不太適合做創新，為什麼？大家記住，創新就叫標新立異，標新立異是很容易受到別人反對的。歷史上非常有名的創新，最開始都被人稱為瘋子，當你稱呼你為瘋子的時候，你就離成功不遠了，說明你很執著、很堅韌。愛迪生做燈泡的時候，九千多次都失敗了，結果他說每做一次就表示我離成功更近一步，表示那個方法不可行。最後乙個就是主動性。
其實這些都是叫素質，在企業裡有認證資格和素質模型，這兩個是不太一樣的，素質模型是你從來沒有做過，我要根據那個東西來挑你，我要根據素質模型來挑選大學生，大學生從來沒有做過研發，可是我要根據這個來挑選他。我到重慶電子科大挑人，他在班裡成績非常優秀，可是我們根據這個數字模型發現他跟別人格格不入，最後我們還是沒有錄取他。比如說做乙個技術支援的人，素質模型就又不太一樣了，你認為做技術支援、技術支援的人應該有什麼嗎？應該要有服務意識，研發人員不需要有服務意識。當中層經理需要考察什麼？就是組織意識，就是你能不能領會企業裡沒有成文規定的東西，我們把它叫做「潛規則」，我們國家提出「三講」，講政治、講正氣、講學習。
第三，給他們空間，要容忍錯誤。這就是給每乙個研發人員乙個空間，所以我們可以看到要包容錯誤，曾經做過乙個實驗，心理學家把乙個玻璃管放在乙個黑暗房間裡，玻璃管這邊是封閉的，這邊口是開著的，但是黑暗的房間裡裡面放著蒼蠅和蜜蜂，但是封著的那一頭亮著燈，蒼蠅和蜜蜂都是喜歡燈的。玻璃管是長長的，你們認為是蒼蠅先出來還是蜜蜂先出來？無頭的蒼蠅先出來，什麼意思？所有的實驗都是有錯誤的，如果要求做研發不出錯誤，那就是做工程。研發都會有允許犯錯誤的空間。索尼公司如果乙個經理從來沒有犯過錯誤，對不起不能提拔。南韓三星成長非常快，他做了很多標桿，創新研發的標桿就是
3m公司，所以
3m公司的很多研發都非常容忍和包容大家的失敗。在華為也是「允許犯創新性的錯誤，不允許犯流程性的錯誤」，比如說乙個員工做
pc板，新調過來的乙個骨幹，
pc板過去是六個小時封口，現在溫度調口，結果五塊板子全部報廢，結果老闆說了什麼呢？這個員工如果只是放一塊板子進去我給他頒獎，但是這個該死的，他放了五塊板子進去，這是流程性的錯誤。這個空間除了犯錯誤之外，還有比如說研發人員是不是要穿著西裝筆挺去上班呢？你一想到藝術家就會想到頭髮好像是披肩髮，所以對研發人員不要對他的穿著有過多的要求。
研發人員也不要要求他們跟其他人員一樣準時上下班，對他們要使用什麼方法？彈性上下班，反正每天工作八小時就足夠了，這個就是寬鬆。其實判斷乙個研發團隊有沒有創造力很簡單，去了之後就看這些人如果說死氣沉沉，大氣都不敢出聲，領導一來馬上就說領導來了領導來了小心點，這個研發團隊絕對沒有創造性。如果你要讓自己的研發團隊有創造性，就一定要有個性。從原子筆到盤尼西林的
58項重要發明，至少其中
46項發生在「錯誤的地方」。
3m公司的空間是什麼？每乙個研發人員每年有
15%的時間是受自己控制的，什麼叫受自己控制，我可以有
15%的時間去做自己感興趣的私下專案。請問，你們公司可以做到嗎？很多公司根本做不到，研發有乙個經典的名言，叫「研發人員永遠是不夠用的、客戶需求永遠是變化的、客戶永遠是不成熟的」。我們要能夠給他們空間，包括那些彈性的專案，
3m公司就是彈性的時間、彈性的專案，他們可以私下做專案，公司給他們
3%的研發經費。
第四，給他們紀律。有時候研發人員是不講紀律的，他們希望天馬行空，所以大家記住，研發人員不是藝術家，藝術家往往是一山不容二虎，兩個藝術家在一起估計經常是搞不攏。但是研發人員要給他們紀律，為什麼要給他們紀律。研發人員很多都是會有求新的意識，為了新而新，編軟體的時候留乙個後門。大家知道，中國很多研發人員為什麼寫軟體的時候寫不好，要本科生、碩士研究生來寫，印度的軟體業很發達，他們是誰來寫？高中、職高，甚至是初中生就可以寫，而且是世界一流，所以美國的外包軟體全部在印度，而不在中國，因為我們的管理水平根本不到位。也就是說乙個企業發展到可以用很初級的人員，不用高階的人員就可以把公司管理好，這就是管理水平高，華為過去拼命招碩士、博士，現在不招了，我記得我那個時候管理學博士幾十個，估計現在管理學博士乙個也不招了，因為管理水平在上公升，你的公司在拼命招優秀的人、學位高的人，就表明管理水平不高要彌補。記住，研發人員要給他們紀律，他可能根本不考慮產品的成本，乙個公司的器件會越來越多，你們的成本是很高，甚至他不注重可服務性。在華為有一條紀律，所有寫軟體的人統一培訓「程式設計規範」，還要進行考試，就是你寫**怎麼寫，用什麼名字，都是統一的，公司編所有的軟體用什麼樣的語言、用什麼樣的模式，包括文件的格式全部是統一的。這個就是訓練，訓練很重要，我們把它叫做基礎訓練。我們那裡有「一二一軟體訓練營」、「一二一硬體訓練營」，為什麼是一二一？老闆取的，也就是基礎訓練。
乙個研發技術管理水平進步的四維標尺，要有技術管理度量化、技術管理標準化、技術管理商業化、技術管理前沿化。研發管理非常重要的就是商業化，就是商業團隊和市場團隊之間的需求貫通，二者之間經常扯皮，研發團隊士氣低落最主要的原因是什麼？第一大原因是經常挫敗，經常產生挫敗感。第二大原因是重複工作。
第五，讓他們承諾。意思是什麼？我們現在很多專案的時間表是誰定的？上面的領導。他根據什麼拍腦袋來的？根據市場壓力拍腦袋來的。但是那個專案本身是有時間的，比如說
12個月，拍腦袋完了之後對下面的總監說十個月完成，總監又分配到下面的技術經理九個月完成，技術經理對下面說八個月完成，雖然下面心裡想完不成，但是他嘴裡是不會說的。我們怎麼提公升研發團隊的士氣？要給他們勝利的感覺。
第六，給他們尊重，營造歸屬感。
ibm第七，給他們職業牽引與訓練。五年人就會枯竭，要建立一套輪換和職業牽引計畫。
第八，第八個採用恰當的研發專案組織形式。
第九，成為乙個優秀的管理者。
技術人員管理
人員的管理確實比較煩，但是人總要向上走，那就不得不管理人，既然要管理人那就先定義幾條規則吧 技術人員應遵守的職業規範 l 按照公司約定的或行業及職業的規範開展相關的工作 l 本著務實 勤勞 主動 好學的原則工作 l 本著團結 協助 互助 貢獻的原則參與團隊的工作 l 本著符合規範，追求高質量 高標準...
研發與技術人員績效管理專家胡立
學歷 華中科技大學碩士 美國georgewashington 大學工商管理學院進修 美國wilson 國際管理學院進修 美國專案管理協會 pmi 專家認證 德國sap管理學院進修 經歷 23年戰略規劃,績效管理,流程管理與專案管理為主的著名跨國公司職業經理人經驗。16年戰略規劃,績效管理,流程管理與...
技術人員談管理之需求管理
ieee軟體工程詞彙表中將軟體的需求定義為 pmbok第四版中把需求定義為 根據合同 標準 規格或其他正式的強制性檔案，某個系統 產品 服務 成果或部件必須達到的條件或具備的能力。實施立項開始，需求就成了所有專案經理的心頭之痛。客戶花錢購買了我們軟體，理所當然地認為軟體可以解決一切問題 甚至代替管理...