故事一
乙隻新組裝好的小鐘放在了兩隻舊鐘當中。兩隻舊鐘「滴答」、「滴答」一分一秒地走著。其中乙隻舊鐘對小鐘說：「來吧，你也該工作了。但我又有點擔心，你走完三千二百萬次以後，恐怕就吃不消了。」;
「天哪！三千二百萬次。」小鐘吃驚不已。「要我做這麼大的事？辦不到，辦不到。」
另乙隻舊鐘說：「別聽他胡說八道。不用害怕，你只要每秒滴答擺一下就行了。」
「天下哪有這樣簡單的事情。」小鐘將信將疑。「如果這樣，我就試試吧。」
小鐘很輕鬆地每秒鐘「滴答」擺一下，不知不覺中，一年過去了，它擺了三千二百萬次。
每個人都希望夢想成真，但成功卻總是看上去那麼遙不可及，於是，很多人開始有了倦意和不自信，並且開始懷疑自己的能力，放棄對未來的努力。其實，又何必想那些事情呢？只要想著現在應該做些什麼，明天又要做些什麼，我們又該在哪些方面做出努力，才能更好的完成它。
對於團隊而言也是如此，因此，幾乎每個團隊都需要在專案開始的時候指定專案目標。而團隊專案績效目標的實現則要求專案管理者將目標細化分解。
要向成為乙個優秀的管理者，首先要做的是為團隊制定乙個合理的目標，然後把這個目標分解成一系列的子目標，並把這個目標融入每乙個員工的心裡去，落實到每乙個員工的行為中去。比如;要將總目標分解為部門目標，再將目標落實到員工個人；將年度目標分解為季度目標、月目標，甚至日目標。然後又計畫、分步驟的去實施，步步落實。就像那只鐘一樣，美妙「滴答」地擺一下，成功的喜悅會慢慢侵潤我們的生命。
名不見經傳的日本選手山田本一，在兩次國際馬拉松邀請賽中都奪取了世界冠軍。他談到成功的經驗時說：每次比賽前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第乙個標誌是銀行；第二個標誌是一棵大樹；第三個標誌是一座房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以百公尺的速度奮力向第乙個目標衝去，然後我又以同樣的速度向第二個目標衝去。四十幾公里的賽程，就被我分解成幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在四十幾公里處的終點上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。
心理學家研究表明：當人們的行動有了明確的目標時，並能把行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的前進速度與目標之間的距離，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
要達到目標，就像上樓一樣，不用梯子，一樓到十樓是絕對蹦不上去的。必須是一步乙個台階的走上去。就像山田本一那樣把大目標分解為多個易於達到的小目標，踏踏實實地，每前進一步，達到乙個小目標，使他體驗到了「成功的感覺」，而這種「感覺」將增強他的自信心，並將推動他發揮潛能達到下乙個目標。
在軟體行業同樣有著目標細化的，像wbs工作分解結構,以可交付成果為導向對專案要素進行的分組，它歸納和定義了專案的整個工作範圍每下降一層代表對專案工作的更詳細定義,還有目前大紅大紫的敏捷開發模板scrum正式採用把目標細化的方式進行軟體開發，先把專案分成迭代，再把迭代分成故事，最後把故事拆解為任務後分配給員工完成，由小到大，由故事到迭代，最後整個專案就開發完成了.
管理經驗分享：如何確認你的目標是否已經細化
管理學大師peter drucker提出乙個目標必須滿足smart標準！smart是五條標準的英文首字母的縮寫，即
所謂smart原則，即是：
1. 目標必須是具體的（specific）
2. 目標必須是可以衡量的（measurable）
3. 目標必須是可以達到的（attainable）
4. 目標必須和其他目標具有相關性（relevant）
5. 目標必須具有明確的截止期限（time-based）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
專案目標的smart原則
specific——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現在把它減低到1．5％或者1％。提公升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的乙個方面。
measurable——衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的資料，作為衡量是否達成目標的依據。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他乙個定量的可以衡量的分析資料。
attainable——可接受性目標是要能夠被執行人所接受的，目標設定要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。
relevant——實際性目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬體條件、技術條件、系統資訊條件、團隊環境因素等，以至於下達了乙個高於實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最後確定的目標根本沒有多大實際意義。
time-based——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2023年5月31日之前完成某事。5月31日就是乙個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
哲理故事與管理之道(16)
-目標目標明確才有足夠的信心
哲理故事與管理之道(15)-
管理者眼中的能力和待遇
哲理故事與管理之道(14)-如何留住員工
哲理故事與管理之道(13)-
滿足下屬不同的需求
哲理故事與管理之道(12)-讓給員工隨時看到工作成果
哲理故事與管理之道(11)-讓自己成為領袖和榜樣
哲理故事與管理之道(10)-善用員工的缺陷
哲理故事與管理之道(9)-善用員工的缺陷
哲理故事與管理之道(8)-挖一口屬於自己的井
哲理故事與管理之道(7)-不可獎勵員工錯誤的行為
哲理故事與管理之道(6)-看學歷更要看能力
哲理故事與管理之道(5)-授權與控制的管理技巧
哲理故事與管理之道(4)-善用員工的優點
哲理故事與管理之道(3)-不要吝惜讚美
哲理故事與管理之道(2)-留個缺口給下屬
哲理故事與管理之道(1)-溝通從傾聽開始 專欄
《哲理故事與管理之道》by dyllove98 @@@
哲理故事與管理之道 3 不要吝惜讚美
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哲理故事與管理之道 14 如何留住員工
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哲理故事與管理之道 3 不要吝惜讚美
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