用同理心顛覆你的產品設計流程

2021-09-02 11:03:53 字數 3624 閱讀 1084

我先前在 myedu 擔任設計副總裁,我們致力於幫助大學生順利完成學業,展現他們的學術成就,並找到工作。

最初,myedu 提供一系列免費的學業規劃工具,包括日程規劃器。我們正式擬定了乙個鎖定大學院校招聘活動的商業模式,並針對大學生與招聘人員 進行了行為與同理心的研究。這類質性研究,著重的是人們做了什麼,而不是他們說了什麼。

我們花上好幾個鐘頭,待在學生宿舍,觀察他們做作業、看電視、選 課。我們觀察他們當大學生的樣子,目的不是要找出工作流程的衝突,也不是要解決效益問題,而是要建立直覺感受,體會當大學生意謂著什麼。我們也對招聘人員 進行同樣的研究,觀察他們和候選人交談與完成招聘流程。

人們容易誤以為這類研究容很簡單,只要到現場觀察人就好了。真正的挑戰是要在極短的時間內,讓人們放下戒心。我們的目標是形成師徒關係:我們在 這些研究活動當中,扮演謙遜的徒弟,冀望向**學習。這聽起來也許有點好笑,但是大學生經歷的所有成功與失敗,造就他們成為大學生活的專家**。

我發現,即使研究早已結束,事隔多年之後,我還是可以重複參與者說過的話,並「模仿」他們的語氣。我們把逐字稿切割成數千份的個人語錄,再把這些語錄貼滿我們的戰情室。

我們的行為研究的輸入專案,是乙份說明,其中描繪了我們想要用同理心感同身受的那一型別物件。研究的輸出專案,是龐大的逐字稿語錄資料,並將它分解成個人的、可移動的資料。

在產生大量資料之後,下一步就是把內容綜合整理成有意義的見解。這是乙個艱鉅、似乎永無止盡的流程,幾乎塞滿我們所有可用的時間。

我們閱讀個別的筆記、標示出重點、相互傳閱。我們按由下而上的方式分類筆記,找出相似處與相異處。我們邀請產品團隊的所有成員參與;如果他們有 十五或是三十分鐘的空檔,我們就鼓勵他們加入,讀一些筆記,把這些筆記放入適當的分類。

隨著時間過去,那間辦公室開始成形。在各種類別逐漸成形出現之後,我們賦予它們行動導向的名稱。我們不使用簡潔的名稱,像是「職涯服務」或是「就業」,而是寫下簡短的說明文字,像是「學生為了找工作而寫簡歷」。

在有了重大進展後,我詢問「為什麼」式的問題,藉此引發大家深入思考各個類別。

這整個流程的關鍵點在於我們回答了這些問題,即使我們不確定答案是否正確。我們把自己對學生的了解,與我們對自己的了解結合在一起。

我們以自己的生活經驗為基礎,當我們運用聚焦於學生的同理心時,就能做出一些「推論躍進」(inferential leap)。如此一來,我們一方面推動創新,同時也引進了風險。

在這個案例中,我們詢問:「學生為什麼要製作簡歷來找工作?」我們的回答是:「因為他們認為雇主希望看到簡歷。」這正是羅傑? 馬汀(roger martin)所稱的「溯因推理」(abductive reasoning),這是一種形式的邏輯重組,拋開預期的答案,進入誘導式的創新世界。

最後,在回答每個類別有關「為什麼」的問題的同時,我們也產生了一系列的見解宣告。見解是有關人類行為的誘導式事實宣告。我們會以這些「為什麼」宣告為基礎,排除那些問題的答案裡與我們相處過的那些學生有關的成份,以做出適用於所有學生的普遍性見解。

之前我們詢問:「為什麼學生要製作簡歷來求職?」我們回答:「因為他們認為雇主希望看到簡歷。」現在,我們會製作出見解宣告:「學生自認為知道 雇主對求職者的需求,但他們經常是錯的。」此時,我們已從被動式的宣告,轉換成主動式宣告。我們做出很大的推論躍進,並建立了新產品、服務或想法的乙個大 架構。

我們可以針對招聘人員製作類似的事實誘導宣告。根據我們的研究,其實招聘人員花在每份履歷上的時間很少,卻對求職者有很強烈的看法。我們的見解宣告變成:「招聘人員驟下判斷,這會直接影響求職者的成功機率。」

整合流程的輸入專案來自研究的原始資料,轉成逐字稿並分拆之後,貼在大牆上。整合流程的輸出專案,是一系列的見解,也就是有關人類行為的事實誘導式宣告。

現在,我們可以開始合併與比較那些見解,以建立我們的價值主張。我們把上述兩種見解鏈結並置時,就能夠鎖定乙個「如果…會如何」的商機。如果我 們教導學生用新方法去思考找工作的事,情況會如何?如果我們向學生展示獲得工作的其他路徑,情況會如何?如果我們幫助學生找出自己的技能,並且用可信賴的 方式呈現給雇主,情況會如何?

假如我們微調一下用語,就可以建立起能力價值主張:myedu 幫助學生找出自己的技能,並用可信賴的方式把它們呈現給雇主。

「如果。。。會如何」商機

如果我們能幫助學生找出自己的技能,並且用可信賴的方式呈現給雇主,情況會如何?

對學生的見解:學生自認為知道雇主對求職者的要求,但他們經常是錯的。

對雇主的見解:招聘人員驟下判斷,這會直接影響求職者的成功機率。

這個價值主張是種承諾。我們向學生承諾,如果他們使用我們的產品,我們會幫助他們找出自身技能,並將這些技能展示給雇主。如果我們沒有兌現這個承諾,學生對我們的產品會有很差勁的體驗,並選擇離開。同樣的道理也適用於任何公司的產品或是服務。

康卡斯特(comcast)保證提供家庭網路服務,但 若是做不到,我們會感到失望。如果它們的網路經常出錯,頻繁到我們受不了,就會投向另一家提供類似或更好價值主張的企業。

在同理心設計流程的這乙個階段,輸入專案是「見解」,輸出專案是情緒主宰的價值承諾。

有了價值主張,我們就對我們的產品設下限制。除了外部的價值宣告,這份宣告也指出,我們將如何判斷,我們腦力激盪出的能力、功能與其他細節,是 否適合納入我們打算提供的產品中。

如果我們想出了乙個新功能,但是這個功能無法幫助學生找出自己的技能,並用值得信賴的方式呈現給雇主,那麼對我們來說,這項功能就不適合採用。這份價值承諾,在主觀的環境下變成了客觀的標準,可用來過濾我們想出的各種好的想法。

現在,我們訴說故事,我們將此稱為「英雄流程」,也就是透過我們產品創造的一些主要路徑,好讓使用者變得快樂或滿足。這些故事描繪的影象中,說明使用我們產品的人,如何獲得我們的價值承諾。

我們先寫下這些,把它們畫成簡單的影象,然後開始真正描繪出實際的產品介面。接著,透過相當標準的產品開發流程,我們加上線框、視覺構圖、動作研究與其他傳統的數字產品檔案,以便賦予這些故事生命。

通過這個流程,我們開發出「myedu 簡介」:這個高度視覺化的簡介,能幫助學生強調出學術成就,並在招聘過程中呈現給雇主看。

我們在研究過程裡聽到大學生說:「linkedln 讓我感覺自己像個笨蛋。」他們沒有很多專業經驗,要求學生們強調這些成就只是徒勞無功。但 是,學生在使用我們的免費學術規劃工具時,他們的行為與活動,會轉換成能突顯他們學術成就的簡介檔要素,也就是說,我們可以兌現我們的價值主張。

我們的價值主張,就等於是產品開發核心的輸入專案。這個流程的輸出專案是我們的產品,能夠促成重複增值的整套能力,這些能力可以改變行為,並幫助人們達成自己的目標、需求與渴望。

上述的案例描繪出我們所謂的「同理心研究」。我們沉浸在資料當中,努力地持續進行嚴謹的意義建構工作,以便獲得一些見解。我們利用這些見解,引 導產生乙個價值主張,並在這整個架構上建立各種故事。這個流程的結果,是我們創造了乙個具有情緒共鳴的產品。

這個製作簡介的產品,在一年內吸引超過一百萬 名大學生使用,在忙碌的學期登記期間,每天新增 3,000 到 3,500 個學生簡介。在我們被黑板公司(blackboard)收購,並且把這個產品納入該 公司旗艦產品數字學習平台整合之後,每日新增的學生簡介更達到 18,000 至 20,000 個。

本文描述的這項流程不困難,也不是新的東西,像是青蛙設計(frogdesign)之類的企業,多年來就一直善用這種做法,我則是在就讀卡內基美隆大學(carnegie mellon)時,學會了同理心設計的基礎。

但是對大多數企業來說,這個流程需要運用不同的企業意識型態。這個流程採用的的是深入的質性資料,而不是市場 統計資料。它看重的是人,而不是技術。它需要找出並相信有關行為的各種見解,這種見解是主觀的,而且由於意義不明確,因此充滿風險。

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