田志剛 企業知識管理的知識傳播

2021-09-04 19:30:22 字數 1853 閱讀 3706

知識管理本身的知識傳播是知識管理在國內發展的乙個重要課題。雖然我們都認為知識管理有價值,但更多的人不知道。所以如何讓更多的人知道km、理解並知道如何實踐就成為知識管理的知識傳播的重要內容。

知識管理的知識傳播可以分兩個層面,乙個層面是對於社會、行業的傳播;另一種是對於個體的企業的傳播。這裡說的是後一種。

一、知識管理是基礎管理。

在現今的條件下:資訊**、知識更新週期加快、全球化和知識工作者成為企業員工主流情況下,無疑任何企業都需要知識管理,而且他們都擁有了知識管理的實踐,區別只是具體的知識管理實施是一種自覺的行動,系統而條理;自發的知識管理實踐則零散、低效,日益不能滿足需求。

哈佛商學院出版社副總裁喬納森·d·利維先生認為企業的核心競爭力是人力資源和知識管理能力;用友軟體的王文京認為企業的三種核心能力分別是知識管理、人力資源管理和財務管理(用友是從財務起家,呵呵)。

企業的知識在那裡,一方面是以顯性化方式存在的知識庫、人物黃頁等、一方面是跟人結合緊密的隱性知識,還有一些結構化的知識。在中國的現狀下,人員流動性很高,知識工作者成熟度和管理基礎都較低的時候,我們的建議是盡量多的是隱性知識顯性化,因為人的流動甚至是大批量的流動短期內無法避免。所以僅僅靠hr很難有效的管理企業的知識資產,不可避免的造成知識流失問題。從這個角度看,知識管理對中國企業的發展顯得尤為重要。

在具體的實踐中,我們建議那些不太具備知識管理實施條件的企業,可以不忙著全面的知識管理工作。但最好能夠讓中層以上的員工都能夠「知道世界上有知識管理這個事情」,掌握基本的知識管理理念、方法和工具,在日常管理和決策中能夠靈活採用。這也是kmc推出「

非知識管理經理的知識管理

」培訓課程的目的之一,我們認為現在企業裡的管理者都應該知道一些km的基礎。

二、具體知識管理實施中km知識傳播的層次性

1、中國大部分的km專案是由領導發起的:總經理、副總、總工程師、cio、cto等,他們發起後交待或者布置某個部門去具體負責推進。在這個方面,經常出現的乙個問題是領導們容易將知識管理想成「靈丹妙藥」,對知識管理的功效期待過高,對於知識管理的資源投入、成本和過程基本沒有概念。領導們這種認識容易造成的後果是對具體km負責人的「不滿意」:由於期望過高,而事實總是那麼無奈,會覺得km負責人不得力。

對於高層的km知識傳播,宜採用面對面的方式,你不能期望你的老總成為知識管理的專家,所以最好是有外部的諮詢顧問參加的訪談的形式對高層領導進行km知識傳播,借外部顧問的手和嘴,一方面弄清楚老總對km的要求,另一方面是控制老總的「預期」,讓老總知道過程、投入和成本。

2、知識管理實施不下去最容易出問題的地方在中層:如果乙個部門經理不買賬,那麼基本上他的部門也不會真誠的參與km實施,但km實施卻是要「幫助」他們的業務,是不是很喪氣:我來幫助你,你卻不理我,還覺得我給你找麻煩?

對於中層的拒絕,第一是不了解km,那就要向他們說明白什麼是;第二是覺得與己無關,那就要讓他們知道km是提高他們部門和他們自己績效的;第三個就是要告訴他們具體的常用方法。如果他們能理性認識km,看到km能帶來的效果,知道如何去做,那麼這個阻力就會小很多。這也是我們在「

非知識管理經理的知識管理

」中深入去闡述的。

3、對於普通員工。流程+制度+

個人知識管理

(人還是關注自己更多一些)是個好方法。

4、對於km部門的人。他們的職責是但見企業知識管理框架,傳遞km知識和方法,樹立標桿和典型,提供知識服務給其他部門,建立知識管理的文化。理想的結果是各個部門整天請你去指導他們部門、業務單元的知識管理,做內部的km諮詢顧問。這就要求你在知識管理上要比人家懂得多,能夠真正的提供出有價值的見解、方法、工具和案例。這個是在kmc的

從知到行知識管理理論與實施培訓

中有提供。

如果你都不知道怎麼做,那麼人家為什麼要找你?這其實也是現在管理者領導力的一部分,你首先要在知識上是「領導」。

田志剛 企業知識管理的知識傳播

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