以德服人 合格的產品經理

2021-09-05 05:37:44 字數 1842 閱讀 6095

以德服人——合格的產品經理

通常,產品經理都會從市場部門或銷售部門選拔(或者歸屬於市場部門),按照普遍理解的標準,市場營銷人員衝在前線,充分了解行業和競爭對手,知曉客戶的喜好需求。所以此類人員負責定義產品,是比較恰當的人選。

在產品團隊的市場、製造、財務、開發、採購、質量、客服等各領域中,市場營銷出身的產品經理,往往會在管理研發團隊時,出現或多或少的問題,如何搞定研發,是很多產品經理的困惱所在。

對產品經理的苦惱,列舉幾種常見情況:

1、產品經理對研發團隊沒有直接的績效考核權,凡事都要頻繁的溝通,很費精力且沒效率。咬牙切齒之餘,總是想把考核權拿到自己手裡,然後自己想怎麼設定就怎麼設定。

2、對研發本身不熟悉,每次研發體系說搞不定/超出目前架構/超出目前技術水準時,總是吃不準是真搞不定,還是研發在忽悠自己。慢慢的,工作安排就和菜市場一樣,開始討價還價。研發給個計畫,先直接齊腰砍一刀看看反應。

3、研發的思路太呆板,如果不詳細的做出設定,他們就不知道該怎麼去搞。結果需求都快寫成詳細設計。

等等等等,無論是東風壓倒西風,還是西風壓倒東風,都會出問題。

做產品經理的本事和很多最基本的道理一致,「小公司做事,大公司做人」,

產品經理管理好研發團隊,甚至各個領域,最好的方式,就是以德服人。

對於乙個帶過幾個專案的產品經理,如果還在管理技巧層面,毫無疑問是可惜的——這只團隊沒有發揮出很好的戰鬥力。

產品經理比研發弱勢,很明顯是有問題的。畢竟調整新的功能、效能是非常頭疼的。如果每次都是研發經理妥協,那麼遲早研發遇到問題或瓶頸時,第一反應不是解決,而是去迫脅產品經理,調整需求或延期發布。

可以設想這種狼來了的場景:

第乙個產品,產品經理定義50個功能點,過程中不斷調整,最後發布時,只實現了40個功能點。這個時候,產品經理開始做好人,下不為例,這次我去向boss和客戶交代。

下一款產品,產品經理定義又定義了50個功能點,結果又,又,又……

不論什麼具體的原因,如果一次次都是產品經理不斷妥協,狼來了,最後只能是一種結果:產品研發過程中,不管產品經理怎麼強調某某功能的重要性、必要性,時間的緊迫性,研發團隊都會無精打采,認定反正最後會延期,或者刪減需求,慢慢搞,不用急。

同樣,研發經理比研發強勢,也是問題顯而易見。產品研發過程中,討論、修改需求是正常的事情。如果每次研發人員都拿出自己的設計架構,甚至互動介面來給產品經理看,產品經理總是事後指指點點,說這裡不行,那裡不對,要按照我的意思怎麼怎麼修改。短期來看,產品週期可能會縮短,產品經理的強勢可以保證團隊的高速執行。同樣,幾個專案過去之後,損失的是研發人員的主動性,面對乙個需求包,大家懶得去設計幾種互動方案,因為最後肯定會被產品經理罵的要死,最後按照產品經理的意思來。所以導致的後果就是,研發團隊沒有承擔起自己的責任,主觀或客觀的把責任甩到產品經理身上,讓產品經理扛起很多額外的事情,壓力越來越大,只有自己乙個人有意願向前推進。

這種無績效考核權,名義上從屬關係,實際沒有太多計較的模式,產品經理和研發團隊,最好是平等的概念。所以就需要產品經理的個人魅力,以德服人。

大家都願意聽你的,是因為你的人品和口碑好。可能跟著你能學到很多東西,可能你做事情比較公平,可能是你對下屬非常關心,可能是你能頂得住銷售給於的壓力創造乙個較好的工作環境,或者僅僅是你長袖善舞,大家跟著你比較開心……

無論哪種可能性,乙個產品經理能否勝任,實質上需要的不是你的管理專業技能,而是最最基本的個人素質,個人品質——以德服人。修煉自己的品質,感召別人。

產品經理需要用自己的品質去感召自己的團隊成員,統一大家的理念,讓大家都願意為你,為這只團隊做事情。

在乙個公司,短期效益有短期效益的做法,不支援不反對。同時,如果真正務實做產品,扎下根來做事情的長期效益來講,過於弱勢或強勢都是問題,在管理藝術方面時刻反省把握平衡,在骨子裡面,慢慢的修煉自己的素質,似緩實快,別無他法。

以德服人 合格的產品經理

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