專案微管理24 橫向

在團隊合作中，團隊內的夥伴就如同一條繩上的螞蚱，是相當緊密的合作關係，而團隊外的夥伴則是比較鬆散的合作關係。

橫向溝通

在管理方式上，團隊內的管理要做的事很多，比如要建立信任關係，比如要建立各種流程，比如說隨時搞個團隊活動，這些都是四代容易把控的。

但是對於「橫向管理」來說，如果更高階的管理者沒有發揮出作用的話，就很容易出問題，特別是在傳統的「管控思想」很濃的公司。

從四代這方面來說，對於橫向關係，他也嘗試做了一些努力來管理這種合作。

一是把合作團隊的主管加入紅細胞工作相關的qq群中，這樣方便他們獲得到軟體的最新資訊。

二是建立乙個反饋機制，在每個release結束的時候，四代會例行召開乙個review會議，詢問合作團隊對軟體團隊的建議和意見。

本以為通過這種方式，團隊之間的合作會沒有太大的問題，結果就在不長一段時間後，問題卻在乙個時間點爆發出來。

利益，還是利益

一切的起點是一次非常糟糕的發布，在某乙個大版本發布以後，接著就出現了嚴重的問題，結果這個問題剛修好，又有新的相關問題出現了，如此翻來覆去，發了好幾個版本後，才最終解決了當初的問題。

出現這樣的結果，不管怎麼說，四代確實難辭其咎，開發的那位兄弟也有失誤的地方。

對致力於組建積極進取和安全的團隊的四代來說，當專案出現問題，關鍵不是給大家什麼懲罰，而是要先解決問題，然後再總結經驗，看是不是能從流程上避免以後問題重複出現。如果像這次的問題一樣，無法避免的話，那就得考慮能不能快速的解決問題。

這一點從四代的角度很好理解，但是從公司其它的團隊來說，他們的出發點就不同了，尤其是業務團隊，因為軟體出現問題，有可能會導致他們業務上不好成交，也有可能導致他們需要花費更多的時間去處理軟體的問題而影響他們業績。

總之，通過這件事情，一直掩蓋的問題迅速暴露出來，什麼紅細胞團隊的響應時間不夠及時，處理後總是不告訴他們，總是不考慮其它團隊，總是只關注自身等等。

這一切讓四代無比的詫異，無名火迅速湧上了大腦。此時四代在意的不是軟體出了問題後，「大家來找茬」，而是關注為什麼這麼多的問題平時不反饋，非要堆積到這個手忙腳亂的時候來抱怨，這樣做有什麼用！

四代在心中的怒火發洩完以後，仔細分析了事情的原委，覺的紅細胞積極努力的尋求突破沒錯，業務團隊的抱怨似乎也有些道理，唯一出錯的地方可能就是雙方的溝通不到位。

四代一直覺得，在公司，團隊之間只要是比較信任的，許多事情是不需要多說的，原本大家就是同心協力的在做共同的事。不過經過這件事，四代才真的發現，原來有些時候，靠「信任和理解」是不行的，因為這是公司。

公司之「道」

公司是什麼？公司不是家，公司就是公司，公司就要有公司的執行規則。

四代記得很多人把公司分成這麼幾個等級：基於規則的組織，利益共同體，志同道合的夥伴。做到志同道合是很難的，四代遇到的公司能做到利益共同就很好了。

在乙個利益共同的公司，大家尋求的是利益的最大化。當你的工作失誤導致大家工作量增加，他們實際利益受損的時候，說什麼都是扯淡，沒人會諒解你，沒人會站到你的位置去考慮，大家只會對你橫加指責。

更有甚者，有的人只是因為你的失誤，讓他們很爽，於是可能落井下石。

這些發現讓四代徹底掐滅了一些幼稚的想法，四代有時還是太單純了。

當產品經理說出業務團隊的反饋，並帶著質疑的目光看著四代的時候，四代開始反思這些問題。

公司的事，還是得按照公司運營的客觀規律去處理，該走流程的要走流程，該說明白的要說明白；工作上合作的那些事，別的團隊只是需要乙個確定可預期的結果。

不過，在紅細胞內部，不管能不能培養出多深厚的感情，四代覺得，大家都是純真的程式設計師，都有緣聚在了紅細胞，四代就有責任捏合整個團隊，建立乙個既符合公司運作的「道」，但同時也是充滿信任與溫度的團隊。

當橫向管理**現問題的時候，往往需要更高階的管理者參加。這些高階的管理者，比如四代的頂頭上司。從某個角度來說，他們其實也是團隊的利益相關者，與他們的合作也是需要管理的，這就是大家都在講的「向上管理」。