專案微管理30 績效

績效考核對於任何人都是非常重要的一件事，不過它同樣也是最讓人詬病的一件事，甚至很多激進的程式設計師會說：「什麼狗屁績效考核，只要是搞考核的公司，老子一律不去！」

話糙理不糙，這個現象至少說明績效考核已經惹得**人怨，甚至索尼的某高管都放言：「索尼之所以垮掉，都是績效考核惹的禍」。

績效考核是把雙刃劍

不過即使是這樣，現在每個公司還是緊緊的在抱住績效考核的大腿不放，為什麼呢？

因為沒有其它的選擇！！！

如果沒有績效考核，如何評定乙個員工的貢獻？依據什麼來調整薪水？根據什麼來發放年終獎？要提拔誰？要晉公升誰？如果沒有績效考核的話，只能依靠主管自己主觀上的判斷，有些公司確實是這樣，這個有多不靠譜就不用多說了。

績效考核就像一把雙刃劍，大家其實也都知道！！！

耍的好可以變成倚天神劍，遇神殺神，遇魔伏魔，大幅提高公司整體的執行力和效率，目前這種神一樣的玩法很少看到。

玩的不好就是破銅爛鐵，在傷害員工的同時，也在深深的拖累著公司，一方面員工抱怨考核不客觀，一方面公司抱怨考核沒帶來實際的改善，這種現象倒是到處可見。

對於如何進行績效考核，據四代粗略的了解，整個江湖中主流上是兩大流派。

印象派的做法是考察「影響力」

第一大派是印象派。

該派以facebook, google, intel, microsoft等實力相當強勁的選手為代表，這一派的考核以「影響力」為核心理念，全面考察乙個人對於整個公司的影響力，根據影響力的高低定性的評定個人的貢獻。

如何去評定乙個人的影響力呢？印象派的做法是360反饋。

360嘛，就是360度，其實就代表全面的意思。360反饋的做法分為兩步。

第一步，自評。

自評就是員工自己給自己乙個在考評階段內的評價。說是評價，其實都是在列舉實際的例子，做了那些事，那些事做的好，這些都是事實，事實最有說服力。

第二步，他評。

就是收集其它相關同事，比如合作的測試團隊的、合作的業務團隊的、合作的其它開發團隊的同事，對該員工的評價。這些他評的同事人選通常都是當前員工自己指定的，因為只有他自己才最清楚合作的人有哪些。當然評價的的內容還是一樣的，都是舉事實。

在他評中，最重要的就是直屬主管的評價，因為他非常了解當前員工的情況，他的評價會佔相當大的比重。

當這兩步做完以後，直屬主管核實所有的事例，然後綜合給出優點和缺點的評價，然後根據團隊的評估標準給乙個等級評定結果。

當然有的公司也會把當前員工所做的專案的重要性也考慮進去，提供乙個權重值，最終再計算乙個分數作為最終結果。

拿著這一堆資料和評價，直屬主管就可以找員工談天了，然後考評就結束了。

全面列舉事例，其實反映的就是這個員工對公司相關合作同事的影響力，所以你的人緣越好，做事越高調，成果越多，考評結果就會越好。

指標派的做法是考核「指標值」

第二大派是指標派。

該派以阿里巴巴為典型的代表，其實大多數的實業和中小型公司都是這樣的。這一派將「指標即考核」做為基本原理，根據每個人的指標資料來定量的評定個人的貢獻。

指標派一般都會深信資料的重要性，於是試圖把所有的考核指標都資料化，使用乙個相對直觀的分數來代表，這樣最終的考核結果就比較簡單，直接把各項的得分加起來就可以了。

比如四代接觸到的一些資料化的例子：**日提交行數，功能發現的bug數目，修復的bug數量，軟體執行崩潰的次數，開發的功能點的數目，**重用度，**清晰度，**的擴充套件性，使用的設計模式的數量，如果你覺得前幾個還可以統計客觀資料的話，那後面的就越來越扯淡了，資料都越來越模糊，分數怎麼去定呢？

除了這些專案上的資料，關鍵指標通常也會包括價值觀指標，比如正直，熱情，合作，創新等，他們都可以打分考評，雖然四代不知道如何給這些價值觀定乙個合適的分數。

指標派實施考核的過程做的比較好的一般也是經歷自評評分和主管評分兩個階段，自評就是按照指標資料給自己打分，主管評就是主管按照你的表現給你打分，最終的分數可能是乙個均衡以後的結果。

都是利益分配的方式

其實不管是兩大派哪種做法，考評的結果都是將人分等級，比如常見的「2-7-1」分級，就是考核的目標是將人分成優秀，合格和不合格三種，這三種的比例就是優秀的人佔總人數的2/10，合格的佔7/10，墊底的佔1/10。

固定了這個就可以來點實際的了：發錢！為了控制發錢的總量，所以必須要將人分級，發的多的必須是前面那20%，末尾的10%基本不發，有的甚至還會接受「末尾淘汰」的懲罰，實在是禍不單行。

好的，終於說到最重要的利益分配了。在很多人的腦袋裡，績效考核的目的就在於此：績效考核就是為了評定利益分配的比例。

可是，一切真的是如此簡單嗎？