誰在以產品為中心的it方面取得了成功？ 許多cio正面臨著職業生涯中最具挑戰的任務：將it組織的重心從專案轉移到產品。
公司組織正在向將it交付作為一種產品轉變，這是乙個充滿挑戰的多步驟的流程。首先，需要為變革奠定基礎，並在整個組織中推廣產品之思維。然後必須實施有效it治理，必須構建產品團隊，必須具備it支援之功能。與初創企業的領導者可以從零開始建立組織願景不同，大公司的cio必須在現有的業務使命和願景中建立他們的「全新型」it組織，支援正在進行的計畫，同時為轉型奠定基礎。
沒有成功的路線圖，但有些公司正在成功地推進這種轉變。讓我們看看以下這三家公司的it高管如何應對挑戰。
組建產品組
作為邁向敏捷開發的一部分，一家價值44億美元的美國製造商現在擁有五個專注於人事、創新、客戶、製造和分析的產品組。每個小組都有一名產品經理，他/她直接與業務負責人合作，以確定哪些業務功能需要it提供。例如，人力資源和員工的數字體驗都屬於it的人事組。該公司的cio解釋說：「要由人事部門的領導者了解這部分業務所需的功能，並深入了解細節，制定計畫和路線圖，然後推動該路線圖。」 然後，it使用指標跟蹤進度並在開發每個功能後評估是否成功。該cio解釋道，「這標誌著之前it與業務進行對話的時代徹底終結」。
建立跨職能團隊
在一家位於美國的價值80億美元的金融服務公司，其it組織擁有跨職能團隊，可提供各種業務能力以增強增值服務。可以作為api整合到更大的客戶生態系統中的功能，根據客戶需求和市場機會不斷演進。每種功能都被視為乙個產品，由產品經理負責監督。在公司的一項業務加速器計畫中，跨職能團隊僅用了四個月就提供了一項新功能，顯著改善了10,000名員工與在銀行分支機構的客戶進行互動的方式。在以前的系統下，業務分析師向使用瀑布方法的應用程式開發人員提出需求，開發人員還要請求基礎設施團隊和安全團隊的配合，流程實現相同的能力需要18個月才能完成。此外，當能力交付後，專案將被關閉。相比之下，現在，it專注於隨著業務需求的變化而不斷演進自身的功能。為了確保持續開發和交付新功能或擴充套件功能的連續性，該公司建立了產品經理的角色，其工作職責與軟體公司的產品經理非常相似。it已將速度和新功能的交付設定為其關鍵的成功指標中的兩個。
在it和公司的文化上推動變革
一家價值60億美元的製造公司的cio發現，從專案導向轉向產品導向需要it和公司文化的巨大變革。it專業人員必須與業務建立更緊密的關係，並更深入地了解客戶。反過來，企業必須將it視為乙個成熟的業務合作夥伴。為實現這兩個目標，cio將it人員專注於公司的特定業務功能。公司的產品經理非常像商業軟體公司的產品經理。「他們評估市場需求，讓客戶了解產品，並了解我們應該如何支援自己的產品，」 該cio指出。「他們數年如一日關注並監督持續的產品管理和交付。這種產品管理的方式涉及面很廣，而且會一直進行下去。」
這家公司還在it和非it專案上都部署了專案經理。事實上，cio已經承擔了公司所有專案管理的責任，在it中建立了乙個卓越的專案管理中心。cio表示，「專案經理的技能在傳統領域和新領域中都是非常寶貴的。」
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