從始至終，績效管理是乙個世界級的管理難題，並且它對於企業的發展來說，也是一把「雙刃劍」。當績效管理在組織中實施成功時，可以推動企業的經濟發展和業績提公升，而當績效管理不能適應組織本身，則會對企業的內部氛圍和業績經營產生影響，麻煩不斷，甚至會陷入老闆不認可，人力資源部門頭疼，各級管理者厭煩，員工不滿意的境地。
毋庸置疑的是，隨著物資不斷豐裕，在創新與人力資本驅動的數字時代，績效管理仍是備受企業青睞、應用最廣泛的管理工具。它雖歷經眾多有識之士與企業多年的實踐與探索、研究和改善，似乎已經參透了，摸熟了。但在現實情況中，看到的現象往往是績效管理雖推行多年，卻沒有帶來業績的提公升，相反成為各級管理人員的負擔，致使企業原本正常的管理陷入了混亂。為什麼企業的績效管理難以達到預設效果？原因有以下四點。
1.績效指標的設定不明確。
大部分企業設定的績效指標不能與企業的戰略導向一致，所以最後考核結果沒有達到企業的預期。比如，當企業近期制定的是乙個穩定發展的戰略時，那指標就要相應調整成有利於穩定發展的考核指標。當制定的是擴張戰略時，那麼績效考核指標就應該為擴張戰略而設定。
再者，由於每個單位在不同發展時期，績效指標也會不一樣，所以延伸到下屬部門、崗位等領域，指標也是需要做相應調整的。所以這對於乙個企業來說，都是乙個瓶頸，無論是指標的合理制定或者是動態調整。
2.片面認為績效管理就是績效考核，而當績效落地後管理者沒有系統跟進溝通輔導程序。
很多企業在推行績效管理時，其實並沒有完全理解它的概念，只片面認為績效管理就是績效考核，把績效考核當成約束員工的手段。事實上，績效考核只是績效管理其中乙個比較重要的環節，但是作為乙個完整的管理過程，它包括績效管理方案的制定，管理者的輔導溝通以及考核評價，結果分析和反饋。因此，如果少了其中乙個環節，績效管理都難以發揮其效力。
而績效管理過程中的及時溝通特別重要，它是整個績效管理環節中的關鍵。但是企業中的管理者往往會在績效落地後忽略績效輔導的過程，上級沒有對下屬進行及時的績效輔導溝通，也不能及時發現下屬存在的問題並給予工作支援。所以造成績效反饋處理不當，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，最後導致績效管理不能發揮理想的效果。
3.績效管理與激勵要素進行掛鉤不強，缺乏有效應用。
績效結果與薪酬、獎金等激勵要素掛鉤力度不強，甚至是沒有與薪酬或獎金掛鉤，這會使員工對績效結果關注度欠缺，而且當績效結果只涉及到處罰，而沒有獎勵的話，同樣會引發員工對績效考核的負面情緒，導致績效管理的推行難度增加。
許多企業的績效考核結果僅僅侷限於績效工資，在績效結果分析，績效結果反饋和方案改進，員工能力提公升以及針對性進行人才培訓和人才提拔繼任等方面的運用卻相對甚少。所以造成績效管理無論是對於管理者，還是員工來講都是「折磨」。因為每次績效考核時，管理者對下屬的績效等級評定舉棋不定，認為沒有多大的用處。而員工則是認為績效考核是為了扣除績效工資，從而關注績效獎金發多發少的問題，更容易導致逆反心理，最後使績效管理往往達不到所要的高度。
4.績效管理資訊化程度不夠。
績效管理工作涉及到指標的制定，過程的監控以及結果的分析和反饋，每個步驟都會有比較大的工作量。而且當單位的指標發生調整時，涉及到的下一級指標或者關聯到部門、崗位的指標也會相應做調整，所謂牽一髮而動全身。而其中對於不同組織、部門、崗位、的不同考核指標，加上多維度的考核主體所形成的交叉資料，其提取和採集過程也是相對比較麻煩。
再到最後對考核結果不同層面、不同維度、不同指標地同比分析、環比分析以及關聯性指標的交叉分析等等，都是重要且工作量大的環節。因此，如果企業資訊化管理水平基礎太差，不紮實，當實行績效管理時，就容易陷入「理想很豐滿，現實很骨感」的境地，甚至可能造成績效管理半途而廢。
總之，績效管理是人力資源管理的核心，它作為乙個有效的管理工具，對提高組織績效，開發團隊和個體潛能，使組織不斷獲得成功具有戰略性意義。因此，企業管理者更應該充分認識績效管理的重要性，結合企業的發展戰略、組織人員現狀和特殊性，來建立完善的績效管理制度，幫助員工更好地開發個人潛能，繼而提公升企業業績經營，實現人才資源最大化利用。
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