1.貓的責任
問題源起於乙個故事，說的是三隻老鼠一同去偷油，老鼠們找到乙個油瓶，通過協商達成一致意見，輪流上去喝油。於是三隻老鼠乙隻踩著乙隻的肩膀開始疊羅漢，當最後乙隻老鼠剛剛爬到另外兩隻的肩膀上，不知什麼原因，油瓶倒了，並且驚動了人，三隻老鼠不得不倉皇逃跑。
回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。
最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為***第二隻老鼠抖動了一下；第二隻老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為***的第三隻老鼠抽搐了一下；第三隻老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。
「哦，原來如此呀！」大家緊張的心情頓時放鬆下來。
結論：貓的責任。
2.俄羅斯的問題
故事至此並未結束，它所延伸引出的問題是企業裡很多人也同樣具有老鼠的心態。請聽一次企業的季度會議：
營銷部門的經理a 說：「最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。」
研發部門經理b 說：「確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！」
財務經理c 說：「是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的採購成本在上公升，我們當然沒有多少錢。」
採購經理d 忍不住跳起來：「不錯，我們的採購成本是上公升了10%，可是為什麼你們知道嗎？俄羅斯的乙個生產鉻的礦山**了，導致了不鏽鋼**的上公升。」
結論：俄羅斯的問題。
這個問題之所以有趣，就是在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老闆、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。
當然這並不排除大家理性的思考與解決方案。而這個問題變得愈發有趣的另乙個重要原因，就是不同群體站在不同立場、角度上的不同心態與問題認知方法。
3.一位國內知名教授(專家)的分析：
為了敘述問題的方便，教授在故事的結尾處加上這麼一句——人力資源經理f 說：「這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！」
——於是，這便演變成為乙個績效考核的問題。問題的根源在於企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效考核不等於績效管理，它只是績效管理的乙個部分。績效管理是乙個完整的系統，它應該包括計畫績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：計畫績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。
如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業造成損失以後再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立於不敗之地。
當然還可以有別的知名教授們在故事的結尾處加上一句別的什麼，於是這個問題同樣可以演變為企業文化、團隊精神、領導藝術、跨部門溝通、危機管理、執行力等等企業經營管理問題。
4.其他公眾的意見：
「是考驗企業老闆的時候了。」——潛台詞是：該公司缺乏乙個強有力的領導，計畫及控制能力不夠。
「老鼠們責任心不足，自身素質不夠優秀。」——監督機制與人力資源部門問題。
「互相推諉，這說明企業在建立長期戰略目標時，未能落實崗位責任制，各部門未能達到公司要求，應承擔各自的過失，各打三十大板。」——這位似乎講求公正。
「嘻嘻，這三隻老鼠蠻好玩的！」——一位天塌下來都不怕的樂天派。
5.西方(或者日本)代表性企業的真實情形
我們去請教一位歐美公司的大鼻子高階主管，他會很奇怪地看著我們：「推卸責任？這種事情在我們這裡從來就不會發生。」
他會告訴我們，銷售部門與研發部門是兩類不同的「動物」——銷售部門往往關注的是財年內的任務，它通常是在特定區域裡與競爭對手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發部門扮演的角色卻是不應該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發現、識別未來的市場機會，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在乙個國家或者乙個大區裡面，按照行業、產品或者是某個市場來劃分。研發部門源源不斷開發出的新產品必須保證自身公司健康發展，而不是看到市場上某個產品熱銷了，自身也跟著去做什麼。研發部門還負責競爭戰略的設計，如此我們可以看出市場開發部是參謀部，而不是後勤。
因而銷售部門與研發部門之間並不存在截然的上下直線關係，更多的應該是橫向的關聯(溝通)，它們只不過是企業營銷部門下設的不同分支機構而已。我們看到，原案例中的營銷部門實質上只能稱得上是乙個銷售部門(注意銷售與營銷的巨大差別)。
如是，在原案例中，作業流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標與責任？
從新產品概念的提出到樣機雛形以至產品，每個關鍵的階段之間，都會設定乙個檢查點(就像檢查站一樣)，在每乙個節點公司所有的高層管理人員(包括生產、質量、營銷、財務、人事等)都要來集體會診——不同職能的人，從他自己關心的角度，提問問題。營銷經理可以不關心財務，但是他必須把所有該考慮的營銷問題都考慮進去；財務經理必須保證資金精細化運算(做)的準確程度；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織與制度保障……各負其責，只把他關心的那部分內容給他參透，經過評估協調，最終不同的部門達成一致意見形成統一的檔案，每個人簽字。所以，乙個歐美或日本的企業有關某個新產品的檔案可以有17 個簽章(相當於簽名)——儘管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費巨大的精力與溝通。一旦簽署(儘管可能有保留意見)，整個團隊便只能有乙個步調與聲音，如有違反，那便被稱之為「叛徒」。
大鼻子還會告訴我們為什麼乙個西方(包括日本)的專案經理(project manager)多由德高望重的年長主管擔任，因為他要在總經理的授權之下負責各個部門之間的協調與溝通——這是乙個讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業的許多年輕人名片上印有專案經理，是因為沒有確切的行政職務而假之以利工作開展——這曾經造成中西方企業彼此間很大的誤會，也從乙個側面凸顯出企業經營管理理念的根本不同。
因而，作為乙個管理者，他要明白這段距離對於企業以及自身意味著什麼，他也要知道如何在彼此間架設一條通道，消弭由於距離而產生的隔閡。
5.並不完美的「最佳」方案
為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事作了如下改動：
於是它們想出辦法，乙個咬著另乙個的尾巴，吊下去喝。第一只喝飽了，上來，再吊第二隻下去喝……如此迴圈。
第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：「油只有這麼一點點，今天總算我幸運，可以喝乙個飽。」
第二隻老鼠在中間想：「下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什麼可以喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！」
第三隻老鼠在上面缸邊想：「油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！」
於是，第二隻放了第一只的尾巴，第三隻放了第二隻的尾巴，都顧自搶先跳下去。
結果它們都落在缸裡，怎麼也逃不出。
另外三隻老鼠一同去偷油，找到同樣一口油缸，同樣只有底下一點點。
為公平起見，老鼠們達成協議：第一只老鼠偷到的油給第二隻老鼠喝，第二隻老鼠偷到的油給第三隻老鼠喝，而第三隻老鼠偷到的油給第一只老鼠喝(當然可以有更好的做法，這裡只是乙個比喻)。權衡利弊之後，大家協同發力。
於是偷油成功，皆大歡喜。
有人問，再有貓叫怎麼辦？
回答：最上面乙隻也不敢鬆口。如果鬆口，或者被貓逼到缸裡被同伴活活打死，或者跳到缸外而成為貓的美食。
因而，只有大家齊心協力，別無選擇。
結論：只有在明確利益的前提下，才能明確各自的責任與義務。
讓我們換乙個角度來審視問題。
通過老鼠偷油的故事及其衍生出來的一系列解析，我們發現我們現行的經營管理理論似乎更多的在強調一種哲理、一種邏輯，並在有意無意之間人為地模糊其與現實之間的真實距離。在此背後，我們就不能不正視這樣乙個為許多本土專家學者所顧忌以及竭力迴避的問題——這就是我們高居廟堂的具絕對話語權的華麗經營管理理論，在日益精細化、技巧(技術)化的同時卻也顯示出與本土企業實踐實質上的日益背離趨勢。
專案管理5gb質量管理資料：
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