讀《奈飛文化手冊》
我們向奈飛學什麼？
文 | 王瑾秀
在豆瓣上獲得8.1分評分的《奈飛文化手冊》，最早並非是一本書，它只是2023年美國一家企業在組建團隊時的內部檔案，由時任首席人才官以ppt的形式呈現。
這個公司叫奈飛，這個首席人才官叫 帕蒂·麥考德。
奈飛是誰？
沒錯，就是那個出品了《紙牌屋》，購買了國產電視劇集《白夜追兇》的netflix，它是美國最大的流**公司，與facebook、亞馬遜、谷歌並稱為「美股四劍客」。
帕蒂·麥考德在奈飛工作了整整14年，作為首席人才官，她參與了奈飛從0到1創始高管團隊的搭建，就是她提煉了奈飛的文化準則，並在實踐中不斷完善，才有了今天我們看到的這本《奈飛文化手冊》。
奈飛八條準則，每一條都關乎人力資源：從招聘標準、到薪酬設計，從坦誠相待，到與離職員工好好說再見……每一條都生根於奈飛文化的土壤。
今天，我卻不想與以往的讀書筆記那樣，逐條重讀奈飛的八條文化準則了，因為每個企業的dna各不相同，模仿式學習或照搬都可能水土不服。
我只想說說《奈飛文化手冊》背後的東西——譬如，其背後的邏輯。
在我諮詢的經歷中，與企業hr管理者多有交流，發現他們中很多人並不是真正意義上的人力資源管理者，雖然他們的名片上清楚地寫著「hr總監」(或hr經理)。
他們比較多的將自己的時間，投放到所謂的「本職工作」中，譬如招聘(發布招聘資訊及組織面試)、制定並收集績效考核資料、員工考勤、填寫各種明目的**、召集大家參加培訓並點名缺席者；參加各種關聯度不大的會議，以及隨時被領導叫去完成很多臨時性工作等。
他們通常很努力，但在上傳下達和左右協同的夾縫裡苦不堪言，多有抱怨，同時也不招待人見：
用人部門抱怨他們招來的人不合適；員工抱怨他們只計算kpi和扣錢；骨幹覺得他們舉辦的培訓沒啥效果；而領導則覺得他們工作忙亂效率低下……
這樣的工作狀態導致惡性迴圈：
高層領導者沒有覺悟到人力資源管理崗位的重要性，常常把他撇在決策層之外；
人力資源管理者覺得自己不被企業重視，找不到自我職業發展的階梯，有茫然無力感。
大家都在相互滿意度不高的組織裡，勉強協同，跌跌撞撞，一路向前。
所以，我其實很擔心，企業創始人在看了《奈飛文化手冊》後，會對人力資源經理說，快去買本看看，你也應該像麥考德那樣做hr！
顯然，將問題歸因給了hr部門；
同樣我也擔心，企業hr看了《奈飛文化手冊》後會抱怨：我們的企業不是奈飛，我們的頭兒根本不像人家的ceo，我再努力也沒什麼用！顯然又把問題歸因給了上層。
以我的判斷，以上兩種情況，大概率會真實發生。
02
那麼，奈飛是怎麼做的呢？
當《奈飛文化手冊》被矽谷企業瘋傳後，執筆者帕蒂.麥考德被人廣為褒獎。但我注意到乙個重要的前提——奈飛的創始人兼ceo哈斯廷斯，他雖然不是《奈飛文化手冊》的署名者，但是他幾乎不出不在，是他倡導了，甚至是全程參與了奈飛的每乙個文化變革。
試想，如果沒有ceo哈斯廷斯的信任與授權，縱使麥考德能耐再大，也是英雄無用武之地。
譬如，奈飛文化準則第一條「我們只招成年人」裡，最早提出取消規定的休假制度，還員工以自由選擇的那個人，就是ceo哈斯廷斯。
而麥考德積極響應，並站在高層的視角，理解並推動了這項當時很多人都不可思議的政策。
他們簡直就是最佳搭檔。
又譬如，奈飛推行第二條準則「要讓每個人都理解公司的業務」時，我們看到，哈斯廷斯和麥考德常常會出現在一間會議室裡，共同與新員工面談，他們帶領員工10個人一組，討論乙份寫滿了徵求意見的ppt，這份ppt就是製作《奈飛文化集》的開始。
這樣的例子還有很多，可以說，奈飛文化手冊就是創始人兼ceo 哈斯廷斯和首席人才官 帕蒂.麥考德共同智慧型和實踐的結晶。
所以，我想說的是
如果你是企業一把手或高管，請記住，《奈飛文化手冊》的八條準則很容易理解，但要想落地，你必須像哈斯廷斯那樣，親自倡導、並全力支援hr落地實施。
03
再來說說奈飛的hr。
帕蒂.麥考德，是一位精力充沛，富有創造性的女性。我在讀這本手冊的時候，會常常忘記她僅僅只是乙個首席人才官，她總是像ceo那樣思考，像乙個站在公司頂層，統觀全域性的巨人。
試想，如果她僅僅是乙個按照ceo的指令工作的人，或僅僅遵循於既有流程框架下工作的普通hrd，**會有今天我們看到的《奈飛文化手冊》呢！
給我留下了非常深刻印象的是：
她說：「我把傳統的人力資源管理方式拋於身後，開始進入乙個新角色——文化的首席運營官和人才的首席產品經理。」
她說：「我開始嚴格審視公司的組織架構和設計，盡可能地保持部門管理層扁平化，因為這樣能夠加快決策速度。」她站在頂層俯視組織架構，並大膽裁掉了大部分中層，頂住了來自各方面的壓力。
她說：「我不能將自己限於眾多的規章制度和檢查考核裡，那些做出偉大成就的團隊，他們只需要了解最需要完成的工作是什麼，他們不需要煩瑣的流程，也不需要激勵手段，他們有明確的目標，知道自己要什麼，因為他們是能做出高績效的成年人。」
我覺得帕蒂.麥考德自身就是乙個流淌著奈飛文化的人：她顯然知道自己要什麼，無需外部激勵，就充滿激情地推動者組織的改變；
她努力讓自己懂得產品，甚至親自參與營銷，和客戶互動，以便於深度了解公司業務，更好地為業務部門提供服務；
她懂得坦誠在管理溝通的作用，無論對上與哈斯廷斯的溝通，還是對下與部門負責人和員工的溝通，都直言不諱。
她認為在企業裡，無論如何都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相會引來員工的鄙視，企業透明的文化，能讓錯誤無處遁形。
所以，我想說的是
如果你是公司的hr，請你像麥考德那樣熱愛自己的工作，像巨人一樣，站在公司戰略和文化的高度統觀全域性，並永遠記得：
你正在運作最重要的資本——人力資源，
你正肩負著最有力的大旗——企業文化。
04
在《奈飛文化手冊》的序言裡，寫著：「自由與責任，奈飛文化的核心。」
在我看來，自由與責任兩者相輔相成：
沒有自由的責任，過於拘泥與沉重了；
而不擔負責任的自由，是自私和毫無價值的。
找到二者的最佳平衡點，需要文化的力量。
余秋雨在《中華文脈》中曾給文化定義：「集體無意識」，是說真正的文化滲透到骨子裡，流淌在血液裡，以至於成為一種無需喚醒的本能，一種無需約束就被統一認可的公允價值觀。
對於企業來說，奈飛文化就像是一棵在別人庭院里長得很挺拔、很茁壯的大樹，但因為「水土不同」，我們沒必要完全移植，但我們需要將他們「種大樹」的理念和方法學懂、學會，然後回去精心根植屬於自己的「文化的大樹」。
這才是我們閱讀《奈飛文化手冊》的意義所在吧！附：
奈飛文化手冊 奈飛文化手冊讀書筆記
奈飛文化手冊 讀書筆記一 1.只僱傭 獎勵和容忍完全成熟的成年人。2.讓員工加入到讓他信任的和欽佩的同事團隊中。3.打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。4.不要讓規章和制度限制了高績效者。奈飛文化手冊 讀書筆記二 如何做到讓每位員工都理解公司業務 1.建立新員工大學，保持溝通的強節奏。2.雙向...
奈飛文化手冊 《奈飛文化手冊》讀書筆記
1.只招成年人 只雇用 獎勵和容忍完全成熟的成年人。讓員工加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中。打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化，不讓規則限制了高績效者。2.要讓每個人都理解公司業務 保持溝通節奏，雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。讓每一位員工理解他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司...
奈飛文化手冊 《奈飛文化手冊》讀書筆記
只雇用 獎勵和容忍完全成熟的成年人。讓員工加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中。打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化，不讓規則限制了高績效者。保持溝通節奏，雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。讓每一位員工理解他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。公開批評 言行一致 面對面溝通，是解決...