《哈佛商學院最受歡迎的領導課》一書中，提到「乙個管理者在工作過程中一定要注意關鍵要務」，現在很多公司都考慮到了這一點，但是對關鍵要務的推進並沒有好的方法，而okr工作法的根本特徵正好是幫助公司聚焦核心目標，這也是okr工作法越來越盛行的原因。
okr工作法所要顛覆的是kpi工作法，每年在推進kpi時，管理者都會跟下級產生更多的博弈，kpi是自上而下的，下級要考慮的是怎麼樣才能恰到好處的達成kpi，而不把更多的潛力釋放出來，所以kpi工作法最好的結果也就是達成kpi而已，沒法創造更多的價值。okr的特徵是從上而下與自上而下相結合，從而產生整個團隊的動力，整個團隊都為了同乙個目標而努力，並不會有指標的約束，每個人都可以為組織的目標貢獻最大的價值。
但是也有很多公司在執行okr的過程中，仍然會有各種各種的事情影響成員聚焦核心目標，從而導致目標推行失敗，但這並不是okr工作法無效的原因，是你並沒有真正實行okr工作法。
在《okr工作法》一書中提到過，制定乙個okr的時候一定要畫十字象限：十字象限的右上方寫的是目標，目標不能太多，如果公司不是有多條產品線的情況下，乙個季度只有乙個目標就夠了，畢竟「一次說太多，就和什麼都沒說一樣」，不能聚焦核心目標就不是okr工作法。
在目標的下面要寫出三個關鍵結果，因為要衡量目標是否做到了，要拿結果說話；此外要評估一下現在完成關鍵成果的可能性，一般認為關鍵成果初始信心指數為50%，是乙個好的關鍵成果，每週討論後，需要記錄完成關鍵成果的信心指數的變化。
十字象限的右下方顯示的是o和kr的最新進展情況以及執行障礙點，方便覆盤討論。
十字象限左上角是本週任務，要想實現目標，必須要一系列的執行行動，每個任務後方會標記p1、p2。p1是這週一定要做的事，p2是這週可以做的事，時間來不及，就不要做了，沒有p3，再不重要的事就不用做了，一定要有取捨。
十字象限左下角是未來乙個月的工作計畫，之所以要制定未來乙個月的工作計畫，是為了自己的工作安排以及方便其他成員協作。
但一定要注意的是，每週五的啤酒慶祝會並不是華而不實的，並不是自上而下發起的，一定要團隊中的每個人都要發表自己當前工作的障礙，每個人都可以代表自己的部門講出自己的顧慮。啤酒會可以營造這樣的氛圍，一定不能是領導在上面講話、員工只在下面聽的普通例會！
設定okr的基本原則
okr為什麼是有用的
okr可以促進公司上下關聯，充分溝通。對同事的工作進行充分了解，防止造成不必要的誤會。
通過okr促進跨部門的合作和溝通。kpi工作法中，部門之間很難溝通的，因為我幫你達成你的kpi，對我來說是沒有任何好處的，反而影響我的kpi，而okr是一起在戰鬥，沒有kpi的約束，我們都為了同乙個目標而奮鬥。
okr是乙個常規的節奏。大部分沒有推行okr工作法的公司，平常可能年初制定目標，年底再看能否達成，而並沒有把這個目標跟日常的工作相掛鉤，而okr工作法要求每週回顧，不停修訂十字象限，以確保目標達成。
此外，推行okr一定不要輕易放棄，當你輕易放棄，當你為了節省時間而取消啤酒會時，你的okr已經失敗了一半。
制定乙個好的okr，僅僅是okr工作法的第一步，重要的還是如何將okr的執行。tita一體化目標管理平台，以目標okr為中心，關聯專案管理、工作計畫、績效考核，一體化工作協同管理解決方案。依據pdca管理理論，發布目標執行管理應用框架okrs-e，從企業戰略目標制定，到工作計畫執行，為客戶提供企業一體化工作協同管理解決方案。
排序問題的分治法
一 將乙個任意次序的由n個整數構成的單一序列，我們用於兩個序列，其中a為長度為n1的序列，b為長度為n2的序列，它們各自近似有n 2個元素，且這兩個序列都已經排序。二 merge 合併 演算法在o n1 n2 時間內可把兩個已經排序的序列組合成單一的排序序列。merge a,b n1 a的大小 n2...
分治法的個人理解
分治法往往運用於解決較為大型的問題，在處理大型問題的時間上 t n 一 nlgn 相較於暴力求解有著極大的優勢，以下為分治法進行操作的具體步驟 分解步驟 由於處理的問題較為大型，故分解成形式一致但規模較小的子問題對於問題的處理效率大有裨益，個人認為這也是分治法的核心。解決步驟 用遞迴求解出子問題。當...
分治法的解題總結
分治法的核心思想是將 原問題拆解為 若干個規模較小的子問題，而子問題 可以很容易解決，並且最後可以通過子問題的解進行合併來得到原問題的解 分治法是按照分治模式建立的演算法 分治模式在每層遞迴時都有三個步驟 一般來講，解決子問題比較簡單，因為子問題已經縮小到了一定規模，很容易求出來 一般通過遞迴呼叫來...