核心骨幹是團隊的支柱，只要有他/她們在，團隊就基本能運轉了。評判乙個團隊是否是優秀團隊有很多個考核因素，其中是否有核心骨幹是非常重要的考核維度。團隊沒有核心骨幹，就等於人沒有了腰部，沒法發力，當然也就談不上什麼團隊戰鬥力了。作為技術經理，找到、培養、用好核心骨幹，是非常重要的。
那麼核心骨幹應該具備什麼能力呢，不同公司不同團隊，都是不同的。有些團隊需要的是強執行,那麼專業能力很強但是執行力欠缺的人就不合適做核心骨幹，而有些團隊需要的是很強的溝通和協調能力，那麼只願意在技術這塊沉浸的人也不合適做核心骨幹。選擇核心骨幹必須著眼於當前團隊的實際情況，根據團隊本身的訴求去選擇。
下面展開具體討論一下。
我待過的公司都是強業務驅動的公司，根據自己的切身體會，列一下我個人認為核心骨幹需要具備的能力。
bi部門覺得訂單資料有問題，需要協助處理，這個事情已經拖了一段時間了，一直沒有很好的解決，當最近再次開會的時候，其中乙個組員聽完後，便當場給出了解決方案，在場的業務方、產品經理和我，也都覺得這個是最好的解決方案。你看這種就做到了理解他人，表達自我，把事情給搞定了，這種是非常重要的能力。能比較好的對外了，當然在協作這塊肯定是做的還不錯的。如果這塊做的還不夠，一定要告知骨幹：
有比較好的協作意識，把元素連線起來，才能做更大的事情。有些團隊要對接的東西實在太多了，單憑技術經理乙個人是幹不完也幹不好的，組員有一定的對外能力，技術經理便可去做更多重要不緊急,對團隊長期有利的事情，因此具備這種能力的人，一定要重用。同時也要清楚的告知骨幹，這裡簡單小結一下：
跟產品經理等討論並達到了溝通的效果，是你的事情，跟業務方討論問題，協助把事情定下來，也是你的事。如果要對核心骨幹的能力做乙個綜合的描述的話，那便是：
獨當一面。大概分這幾種情況：
類似如下的對話：
技術經理：有個事情，然後是。。。。。。。核心骨幹a：sam哥，不用說太多，什麼事，需求鏈結在哪，找誰，我分析後，怎麼幹，我同步給你就行。
技術經理心裡想：good，這種屬於完全不用管，直接完全授權即可。
技術經理：有個事情，然後是。。。。。。。跟核心骨幹溝通事情，千萬不要越俎代庖，授權就可以了，要完全的信任。如果你自己實在不太放心，那就跟核心骨幹做好約定，事前、事中、事後，在這個幾個環節跟進一下就行。核心骨幹本身就有自己訴求要成長要創造價值，你管的太多，就是在阻礙他們發揮才能，切記，不要這麼幹。如果他們確實做的不好，一定要能容錯，給與機會，並明確告知他**還做的不夠，如果多次給機會和指導後，確實是不行，那也只能讓他先下去，繼續去學習和努力。核心骨**：先打斷一下，sam哥，大方向上的，有什麼約束嗎？
技術經理：只要注意幾個點就行；
核心骨**：好的，剩下的我來；
技術經理心裡想：good，這種屬於微觀管理就行，基本不用怎麼管。
物質激勵這塊，是要盡量往做得好的核心骨幹傾斜的，這樣才是公平的，畢竟他們本身的能力和承擔的事情，天然就更容易做出更多的貢獻。當然，承擔的壓力以及時間的付出，也是成倍的。天底下最不公平的事情，就是人的能力不同，但是幹的事情一樣，得到的物質激勵一樣多。如果核心骨幹做的不好，那你就先下去，繼續去努力，做好了，再上來。技術管理者必須明白，核心骨幹是可以可上可下的。如果核心骨幹覺得下去了，心裡委屈，受不了，那他也不太合適做核心骨幹了，核心骨幹就是要受得了委屈，自己做的不好，自己負責的賽道都阻塞了，那就肯定得趕緊換下去的，讓更加合適的人上來，把賽道弄順暢。
當你發現你自己越來越忙，越來越難自我擴充套件，那就趕緊去找核心骨幹吧。
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